畢曉妮，山東人，1988 年生。畢曉妮最早在網易做廣告經銷商渠道，2012 年加入風云直播，是早期核心團隊成員。兩年后，畢曉妮創立周邊游垂直服務 O2O 全信息聚合平臺 “108 天”。目前，她創辦專注于自媒體的新型營銷平臺 “壹見”，用 3 天 50 萬成本把臉萌團隊制作的 FaceU 推到 App Store 總榜第一。

 

 

互聯網廣告是網絡經濟的鏡子

2010 年我正式踏入互聯網圈，第一份工作是在網易做廣告經銷商渠道。跟百度或者谷歌的廣告經銷商類似，我們在各地區設經銷商，給經銷商下廣告任務。

這份工作有意思的點在于，我能看到中國整個互聯網行業的情況。在我工作的兩年期間，中國互聯網經歷了 3 個階段：電商、團購，移動互聯網。

創業項目跟隨資本的浪潮快速起來又倒下，互聯網廣告無疑是一面鏡子，能夠很好的解讀網絡經濟的發展。

我也了解到很多真實的市場數據。旅游行業在當時增長一直比較平穩：大盤每年增長?20%~30%。

旅游行業服務商細碎零散，行業規范化程度低，2012?到 2013?年在北京注冊的、經營性質的農家院和采摘園有 20000 多家——而北京大概占到全國市場?10%。

分散、不成熟、市場潛力巨大，消費升級，讓我有了在旅游行業創業的沖動。

但我當時主要做市場銷售，有很好的數據分析能力，積累了大把市場媒介資源，卻沒有接觸過互聯網運營以及產品，所以我決定先去一家創業公司待一段時間，做好準備。

2012?年?11?月，我離開網易，去了風云直播。

 

曾讓主播從 YY 語音移步，如今風頭不如 B 站

在我不短的從業經歷中，風云直播是我見過的最有趣、創造力最強的團隊，它孵化出好幾個創業項目。那也是我個人成長最大的一段經歷。

當時，從耶魯回國的胡森、張旋擁有基于 Flash 平臺的 P2P 技術。把技術服務作為主要業務之后，張旋想迅速涉足產品研發，隨即做了風云直播。

2012 年，風云直播憑借技術優勢迅速優化了直播體驗，一度很多主播放棄了 YY 語音轉到了風云直播。風云直播流量增長得很快，加了彈幕功能后，風云直播的社交性增強，想象空間變大，成了資本的寵兒。

不過，在那個看起來繁花似錦的時間點，我們整個團隊有個致命的弱點——我們沒有一個真正懂得做內容和社區運營的人。我們的技術和商務都很不錯，但是在內容和運營端，沒有積累。

我在風云直播負責流量變現的業務。前期我們搭建了風云直播網盟系統，讓風云直播病毒式的快速拓展到所有電影建站系統以及快播、百度影音網站，不到兩個月時間，風云直播的日活到了 30 多萬。

風云直播的運營永遠都在跟熱點，但問題是熱點來了用戶來了，熱點走了用戶也就流失了。彈幕功能沒有形成社區沉淀，也沒有真正地塑造產品性格。流暢快速只是技術，不是產品。我們更像是一個播放工具，僅此而已。

2013 年，樂視打響了互聯網版權爭奪的第一戰，第二年風云直播處于一個很尷尬的位置。

基于內容拉用戶，版權問題無法解決，社區能力弱，游戲體育直播看不到方向，秀場不敢涉足，我們在猶豫遲疑中錯過了最寶貴的一年。

現在回頭去看，風云直播在逐漸失去聲音，B 站則做得風生水起。B 站很重社區運營，聽過一個 B 站早期運營的故事——在 B 站發彈幕必須要先做 100 道題，測試你是不是一個純粹的二次元，如果你不及格，沒有辦法發彈幕。

當然 B 站的成功不僅僅因為它做了社區氛圍的管理，把大家一起看變成和更有趣的人一起看，彈幕內容的運營相當于在視頻內容基礎上的二次創造，這個創造和內容本身同樣有趣。

這可能是很多人沒有想到的。

這側面反映了沒有良好的文化基因來打造產品性格，單純靠版權和播放流暢程度的時代已經過去了，在個性化以及未來文化層面，風云直播的積累過于單薄。

 

試水新媒體，獲客成本低至一毛

2014?年?7?月前后，我和風云直播初創團隊的兩名成員創辦周邊游 App “108 天”。我擔任創始人和?CEO?。

找方向時，我們的想法是從數據層面入手，讓用戶知道，到了十三陵，離他最近的采摘園在哪，周邊有哪些住宿和餐廳，然后幫服務商引流。這就像一個周邊游版的大眾點評。我們的想法是先做流量，然后賣廣告。

我們還做了很多應季主題活動，來解決用戶周末出行不知道去哪以及去了找不到好服務商的問題。比如，一月份我們告訴用戶有?20?個地方有冰燈可以看。可以賞花的季節，我們告訴用戶北京周邊的鸚鵡花園或者密室花園。

2014 年底我們拿到了天使融資。

2015?年?3?月之前，我們沒有想清楚到底是做媒體方向還是切交易。我們把重點放在流量增長上，沉浸在只要流量在增長產品就可運營的氛圍中。當時整個資本市場沒有現在那么差，基本上偏?POI（point of interest）的項目，只要有?50?萬或者?100?萬的流量，去融資是很?Okay?的。

但是，我們做推廣的時候發現 ，APP?市場已經由增量市場變成存量市場。攜程和去哪兒這種大公司，花九十塊錢去買一個激活是?OK?的。但創業公司不可能有這種預算。

我們開始尋求一些留存更高、更簡單、ROI?更高的推廣渠道。我們在各個渠道里嘗試，發現新媒體是一個很有趣的點。

與傳統媒體不同，新媒體努力拉低自己的身段，用擬人化的口吻等各種辦法拉近和用戶的距離，和他們產生共鳴，甚至建立信任關系。

比如說微信大號“毒舌電影”，它永遠都在自稱毒?Sir，用戶會覺得好像是真人在做推薦。

我們發現，在應用市場里面告訴用戶這個好，推介效果不如用戶發現他的朋友在用。

當時，新媒體與自媒體還沒有去做很大規模變現，我們算是第一批往這個方向嘗試的。早期我們用戶成本很低，2015 年初最低介于一兩毛錢之間。不過后來媒介的價格也慢慢被炒起來了。

由于我們所有的錢都用在產品開發上，沒有預算做基礎運營。我們運營團隊里的兩位同學一家一家去找去聯系，混大號的圈子，聯合幾家創業公司一起組專題投放，挖每一個媒介的數據，看它的用戶質量。

不過，后來我們意識到流量時代可能真的已經過去了，這一部分的紅利不再屬于任何一個創業者。相反，切交易、幫服務商賣產品和服務的增長性其實更大。

2015年 6?月?A?股大逆轉資本市場進入了冰點期，我們開始切交易，想通過用戶 + 交易來嘗試融資。到?7?月前后，我們有將近?100?萬用戶。

 

O2O：懷著對傳統的敬畏之心

開始切交易之后，我們發現自己對旅游 O2O 的理解很淺薄：

第一，競爭導致行業利潤低，誰都不掙錢。我們跟商戶談 10% 的返點，但部分競爭對手甚至貼錢做活動，我們不得不陷入價格戰。再加上美團在 2015 年上半年高調殺入周邊游市場，3%-5% 返點簽約商家。創業公司沒有供血，靠銷售利潤不可能支撐團隊。

第二，O2O 的核心壁壘在線下不是線上，而線下的核心在于資源。周邊游市場的核心在于對資源的爭奪，旺季好的商家不缺客，買斷是線上競爭力，淡季搶資源的成本很高，需要養一支 BD 團隊去做常規的地推。

第三，單一品類導致線下的地推團隊不可復用，銷售成本高。

第四，產品和服務難把控。 線下的資源掌握在他人手里，我們只是做一個渠道。產品和服務的好壞質量并不是由渠道說了算，而是由線下的服務供應商說了算。

第五，拼線上，客服成本極高。有人說攜程的核心是一個呼叫中心。周邊游的影響因素非常多，天氣季節影響出行甚至心情也影響決策，商家普遍規范程度低，溝通成本高，呼叫中心的壓力非常大。

第六，應該對傳統懷有敬畏之心，服務業市場更多是線下驅動。

事后反思，如果如家快捷酒店開始專門做周邊民宿類連鎖，然后再去做線上這部分，優化服務體驗，可能比互聯網人從線上切這個市場更可行。

108 天的交易功能在北京上線后，銷售情況其實還可以，最好的時候一天賣出去 90 單。但是 2015 年 11 月天氣驟然變差，逢周末下雨，訂單基本賣出去又退回來。3 個月后，我開始重新審視這個市場是不是一個偽命題。在沒有資本輸血的情況下，不能跑馬圈地能在 O2O 市場生存多久？108 天有這么多用戶，但盈利造血能力很差，不足以支撐整個團隊。

2015 年下半年以后，O2O 從炙手可熱將至冰點，進行交易數據和成本核算后，我們覺得 108 天作為一個獨立產品，可能走不下去。

但我引以為傲的團隊，跟著我們奮戰一年后，擁有很強的運營能力和新媒體資源積累。我們決定開始新的項目，當時的動機很單純：

第一，要活下去。必須有成熟可行的業務和商業模式來養活團隊。

第二，利用我們手里的媒介資源以及我最擅長的市場和運營能力。

這是我告別 108 天創辦壹見傳媒的理由。

 

?靠什么把 FaceU 推到 App store 榜首？

壹見傳媒專注于提供數字媒體營銷服務。我認為新媒體服務很難做成大體量的公司，因為服務能力相對有限，服務與產品也難以標準化。突破點在于，看誰能夠真正抽離出一套產品和服務，然后去打造一個平臺。

和傳統服務公司相比，我們有較強的運營背景，有創業經歷，比廣告公司更懂客戶。

首先，我們手握大量媒介資源。新媒體細碎零散，媒介溝通成本和執行成本很高，我們了解每一個媒介的特點。強大的媒介庫能幫助我們更快地執行。

其次，除了微博微信之外，我們開創了空間紅人、快手、秒拍、電臺、漫畫師、知乎等很多意見領袖渠道。

針對不同媒介，我們做了價值評估，能為不同客戶的需求提供更好的匹配。

此外，數字媒體投放的一大困擾是，這些媒介數據是不是真的？我找的媒介是不是目標用戶關注的？我的技術合伙人從事新媒體數據挖掘，能把運營過程積累的經驗用產品化、數據化的手段表現出來，更精準地到達用戶。

很幸運，轉型之初我們做了一個明星案例?Faceu。和 Faceu?的合作，我們嘗試了全案營銷。我在《如何用?50 萬成本、三天時間，將 Faceu 推送到 Appstore 榜首》一文里，寫過 FaceU 的 3 步推廣策略。第一步，分析產品，找到目標用戶所需要的意見領袖。在這次推廣中，我們用了大量紅人、營銷號和明星資源。第二步，確定傳播策略，優化傳播組合。第三步，確認話題點，明確主題。

我覺得推紅一款產品和造星一樣，需要很多因素配合。首先，Faceu 自帶明星光環，有成為病毒的潛質，只是需要我們挖掘引導。除了市場因素，在我看來，Faceu 成功的一個重要原因是郭列對項目和產品的定位非常清晰，我們之間的信任和配合程度很高。

一開始，我們定義?Faceu?的第一步是視頻版的美圖秀秀，根據我們對媒介市場的理解和挖掘，我們認為短視頻在?95?后中有爆發式增長的需求，因為這個成長于網絡時代的人群跟隨潮流，喜歡新鮮，且視頻的表現力強于文字和圖片。所以在和第一批用戶溝通時，我們的媒介選擇和把控很清晰。

在與一些公司合作的過程中，我們發現整個互聯網行業，市場和運營能力很稀缺，這讓我們這類服務公司有了很大的發展空間。可喜的是，借助外腦更好地推動產品也被很多公司所接受。