近年來，我們見證了風(fēng)起云涌的企服賽道和受到資本高度關(guān)注的SaaS領(lǐng)域。在海外市場，以Salesforce為代表的SaaS巨頭經(jīng)過多年的探索，開辟了一條看上去可以借鑒的發(fā)展之路，與之相伴的是，其市值的一路壯大。關(guān)于中國SaaS企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展的討論亦日趨熱烈。究竟呈現(xiàn)怎樣特征的SaaS企業(yè)有著更大的發(fā)展空間？資本如何評(píng)價(jià)一個(gè)SaaS企業(yè)的投資價(jià)值？是追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化還是定制化？是開發(fā)通用型SaaS還是行業(yè)垂直型SaaS是值得介入的機(jī)會(huì)？當(dāng)前階段的目標(biāo)客群是SMB (小客戶) 還是KA（大客戶）? SaaS模式的盈利模型和關(guān)鍵指標(biāo)是什么？指標(biāo)背后的商業(yè)邏輯又是什么？在這篇文章中，筆者嘗試對(duì)上述角度呈現(xiàn)一些自己的淺薄認(rèn)知。

筆者認(rèn)為，上述的諸多疑問，都可以通過最簡化的利潤公式中窺見一絲答案。因此，開篇先列出幾個(gè)公式，并與上述維度作對(duì)應(yīng)匹配，讓大家有一個(gè)整體的理解框架。

公式（1）：息稅前利潤=收入-成本及費(fèi)用

公式（2）：收入用LTV ( Life Time Value，客戶終身價(jià)值) 或ARR (Annual recurring revenue,年度經(jīng)常性收入) 近似指代：

LTV=一次性收入+經(jīng)常性收入+增量收入

ARR=每年總訂閱收入+附加組件或升級(jí)的經(jīng)常性收入-取消訂閱造成的損失

公式（3）：成本及費(fèi)用=CAC(獲客成本)+CSC（服務(wù)成本）+R&D(研發(fā)成本)+管理費(fèi)用(Operating Expense)+其他成本(Other Cost)

公式（4）：息稅前利潤=一次性收入+經(jīng)常性收入+增量收入-CAC-CSC-R&D -Operating Expense-Other Cost

公式（5）：息稅前利潤=A(一次性收入-CAC)+B（經(jīng)常性收入+增量收入-CSC）- R&D -Operating Expense-Other Cost

標(biāo)準(zhǔn)化、通用型意味著較低的人工服務(wù)，即CSC較低；定制化、行業(yè)垂直型意味著更大可能的CSC高企；一次性收入源自獲客階段，對(duì)應(yīng)的CAC高企；經(jīng)常性收入源自客戶成功階段，基本沒什么CAC；小客戶的生命周期短，即LTV低，ARR低，對(duì)應(yīng)的經(jīng)常性收入低；大客戶的LTV高。將公式4變形為公式5，可以看到，最理想化的模型下，訂閱制和客戶成功（高續(xù)費(fèi)率、續(xù)客率）帶來了源源不斷的經(jīng)常性收入和增量收入，標(biāo)準(zhǔn)化令CSC客戶服務(wù)成本極低，B這一階段的毛利很高。對(duì)于中小企業(yè)，如果不具備整體客群的持續(xù)訂閱條件，則只有A沒有B，在高度營銷競爭的獲客背景下，CAC極高，而收入或者LTV明顯不足。

成本在一定程度是收入的動(dòng)因，如研發(fā)費(fèi)用通過作用于產(chǎn)品力的提升來潛在改善收入規(guī)模，銷售費(fèi)用通過獲客的努力帶來一次性收入的實(shí)現(xiàn)和后續(xù)收入的可能。因此，毛利率、銷售費(fèi)用率、研發(fā)費(fèi)用率、凈利潤都是值得關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)。更重要的是，在所謂的財(cái)務(wù)報(bào)表或者運(yùn)營指標(biāo)維度的背后，最終難以脫離商業(yè)模式的本質(zhì)命題。下文將詳細(xì)闡述指標(biāo)與開篇的幾個(gè)問題。

買斷式與訂閱制：SaaS商業(yè)模式上的創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)軟件買斷式的一次收入相比，SaaS 商業(yè)模式的創(chuàng)新在于訂閱制和其背后的”客戶成功”。買斷式只能帶來一次性收入，這種收入模式的持續(xù)可預(yù)測性低，呈現(xiàn)某種偶發(fā)意味。 訂閱制對(duì)應(yīng)的是“訂購”模式下的預(yù)付費(fèi)。收入不僅源自獲客階段對(duì)應(yīng)的安裝、部署這類一次性收入，通過“客戶成功”實(shí)現(xiàn)了后續(xù)不斷的續(xù)費(fèi)、增購。

筆者在這里直接借用紛享銷客前執(zhí)行總裁吳昊在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（108）：展望中國SaaS2021-2025—長期增長下的機(jī)遇》一文中的舉例來說明SaaS商業(yè)模式的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)：“一個(gè)SaaS公司如果今年做了1億新購收入；第2年續(xù)費(fèi)率105%（包括增加坐席數(shù)、也包括交叉銷售新模塊，減去流失客戶的應(yīng)續(xù)金額）就很低成本地獲得1.05億的收入（這部分的成本率約為20~30%，毛利很高）；如果新購部分還有30%的增速、帶來1.3億的新客戶收入，總體就有2.35億營收。這個(gè)增速是很驚人的。后續(xù)年份繼續(xù)這樣增長，續(xù)費(fèi)部分既穩(wěn)定、毛利率又很高，這樣的公司股票收益自然可觀。當(dāng)然，其前提是高續(xù)費(fèi)率。”

由此同時(shí)可知，續(xù)費(fèi)率和續(xù)客率也是投資人密切關(guān)注的指標(biāo)，因?yàn)檫@才是SaaS 企業(yè)對(duì)這種商業(yè)模式落地程度的直接反映。此前，GGV的合伙人提及，其投資的項(xiàng)目年費(fèi)用戶續(xù)費(fèi)金額均實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的增長態(tài)勢(shì)（增長率在120%到150%之間）。

客戶成功的制勝邏輯：SaaS這門生意的長久之計(jì)

客戶成功背后是一種正向的反饋激勵(lì)機(jī)制，是SaaS服務(wù)商與企業(yè)用戶共同成長的過程，隨著企業(yè)客戶自身的增長，公司向同一個(gè)企業(yè)客戶內(nèi)部銷售更多的模塊，單個(gè)企業(yè)客戶的付費(fèi)也會(huì)持續(xù)增加（即實(shí)現(xiàn)ARPU的穩(wěn)步增長）。其意義在于，客戶使用SaaS產(chǎn)品及服務(wù)在自身GMV、營收等方面實(shí)現(xiàn)肉眼可見的增長，自身的“成功“帶動(dòng)對(duì)SaaS的認(rèn)可，體現(xiàn)到行為上是對(duì)SaaS的續(xù)費(fèi)和增購。與傳統(tǒng)的銷售漏斗不同的是，”客戶成功”賦予了銷售漏斗對(duì)稱復(fù)制的可能，對(duì)應(yīng)收入和現(xiàn)金流的可持續(xù)、穩(wěn)定增長。

SaaS企業(yè)設(shè)置了與銷售部門、營銷部門并行的客戶成功部(CSM)。 該部門負(fù)責(zé)主動(dòng)的服務(wù)與續(xù)費(fèi)，以客戶成功為核心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于SaaS來說，成交只是開始，留存才是最終目標(biāo)，獲客成功的標(biāo)志是，客戶具備持續(xù)訂閱的條件，留存則反映了客戶價(jià)值的提升。獲客階段與客戶成功階段的毛利差異較大，依賴客戶成功實(shí)現(xiàn)的續(xù)費(fèi)能夠帶來源源不斷的收入且進(jìn)一步的獲客成本較低，如果能夠?qū)⒎?wù)成本保持在相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，則利潤的可預(yù)測性和盈利可能性均會(huì)有所改善。

TO B的壁壘性在于客戶的切換轉(zhuǎn)化成本非常高，這一點(diǎn)上與大多數(shù)TO C市場有別。切入需求、有效解決痛點(diǎn)、帶來價(jià)值的產(chǎn)品，一方面因?yàn)閿?shù)據(jù)與工作流的積累而增大客戶的轉(zhuǎn)換難度，另一方面因?yàn)榭蛻魧?duì)其價(jià)值塑造的認(rèn)可而主動(dòng)續(xù)費(fèi)增購，這反饋在指標(biāo)上將體現(xiàn)為ARPU的持續(xù)增加及續(xù)費(fèi)率的提升，背后是客戶成功維度下的長期的用戶留存和充分的粘性。

SaaS企業(yè)可投資價(jià)值的判斷：收入的可預(yù)期性與收入質(zhì)量

收入的可預(yù)期性首先關(guān)注ARR（ Annual recurring revenue 年度經(jīng)常性收入）指標(biāo)，即源自續(xù)費(fèi)和增購的持續(xù)性收入（計(jì)算公式參見開篇）。續(xù)費(fèi)率、續(xù)客率（即留存指標(biāo)）站在原有客戶的“客戶成功”維度，呈現(xiàn)收入的可持續(xù)程度。凈收入留存率（期末MRR/起初MRR）, 則通過月度可持續(xù)性收入的期末期初比值，同時(shí)考慮了舊客的續(xù)費(fèi)增購以及新客獲取所產(chǎn)生的收入，更全面的反映了收入的可持續(xù)表現(xiàn)。

收入增速是另外需要關(guān)注的指標(biāo)，但需要剖析其背后的支撐動(dòng)因是什么。

收入質(zhì)量以收入的來源衡量。如果收入主要依靠員工的人力服務(wù)實(shí)現(xiàn)，并伴隨服務(wù)人員的流失而流失，一方面會(huì)導(dǎo)致收入的不穩(wěn)定和不確定性。另一方面，收入的增長將極大限度依賴人員的同步增長和人工成本的持續(xù)增加，進(jìn)而反饋到客戶服務(wù)成本（CSC）的高企上。這將制約SaaS企業(yè)的發(fā)展前景。同時(shí)，伴隨收入規(guī)模的增長，人員規(guī)模增加帶來內(nèi)部管理的更多挑戰(zhàn)，服務(wù)水平的參差不齊導(dǎo)致服務(wù)成本的進(jìn)一步提升。與之形成鮮明對(duì)比的是，標(biāo)準(zhǔn)化程度下，軟件成本低且質(zhì)量可控。

Rule of 40是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，其在衡量收入增速與利潤率之和是否大于40%。由于高收入增長率如果是基于高銷售費(fèi)用的結(jié)果，將不可避免的拉低利潤率，因此Rule of 40 可以用來綜合衡量公司的增長潛力和盈利質(zhì)量。

GGV的觀點(diǎn)認(rèn)為，極高的留存（帶來收入的高增速）、極高的銷售效率（合理且優(yōu)異的銷售費(fèi)用率，減少對(duì)利潤率的侵蝕）和極少的服務(wù)（服務(wù)成本率低優(yōu)化利潤率）所帶來的ARR的增速是更為健康與可持續(xù)的。

在筆者看來，收入結(jié)構(gòu)的可預(yù)測性和足夠的持續(xù)增長空間，標(biāo)準(zhǔn)化下后續(xù)客戶服務(wù)成本的下降，客戶續(xù)費(fèi)增購帶來的對(duì)獲客成本的攤薄，將給優(yōu)質(zhì)SaaS企業(yè)帶來盈利的持續(xù)優(yōu)化和預(yù)期，進(jìn)而帶來企業(yè)估值和投資價(jià)值的大幅度抬升。

指標(biāo)與其背后的商業(yè)邏輯：LTV的背后是客戶成功，是SaaS持續(xù)的經(jīng)營目標(biāo)

LTV（Life Time Value，客戶終身價(jià)值）是企服公司從單一客戶處獲取的全部收入。其計(jì)算公式為：LTV=一次性收入+經(jīng)常性收入+增量收入。其中，一次性收入包含客戶首次付費(fèi)、實(shí)施費(fèi)、集成費(fèi)等，經(jīng)常性收入包括訂閱費(fèi)續(xù)費(fèi)或使用量續(xù)費(fèi)，二者與客戶生命周期和客戶凈留存密切相關(guān)；增量收入主要為增購收入，源自增加的客戶數(shù)量、單一客戶賬戶數(shù)的增加、升級(jí)到更高級(jí)別版本的差價(jià)及其他服務(wù)。

考慮到國內(nèi)SaaS客戶本身生命周期可能相對(duì)更短，在某種意義上，LTV更像是短期指標(biāo)，且與SaaS企業(yè)當(dāng)前運(yùn)營緊密關(guān)聯(lián)。如LTV計(jì)算公式所體現(xiàn)的，一次性收入與獲客流程相關(guān)，經(jīng)常性收入、增量收入則離不開客戶成功流程。客戶成功流程與后續(xù)服務(wù)密切相關(guān)，又不可避免的存在客戶服務(wù)成本（CSC，Client Service Cost）。我們需要認(rèn)識(shí)到，LTV的提高是有成本的。從動(dòng)因來看，獲客投入與后續(xù)服務(wù)是主要的驅(qū)動(dòng)因素，獲客投入帶來了一次性初始收入，后續(xù)服務(wù)帶來了經(jīng)常性收入或增量收入（LTV=一次性收入+經(jīng)常性收入+增量收入）。特別是在產(chǎn)品力并不充足，同質(zhì)化嚴(yán)重，研發(fā)投入不足的當(dāng)前中國市場，通過燒錢營銷來獲客成為某種必選路徑。

CAC（Customer Acquisition Cost 客戶獲取成本）指為新客戶獲取而付出的成本。其公式為：CAC=（市場費(fèi)用+銷售費(fèi)用）/同期新獲客戶數(shù)。在更謹(jǐn)慎的理解下，交付之前發(fā)生的所有與客戶獲取相關(guān)的投入都應(yīng)視作CAC的組成部分。

理想狀態(tài)下，隨著SaaS公司自身的逐步發(fā)展成熟及獲客成本的優(yōu)化，CAC將呈現(xiàn)非線性下降的趨勢(shì)，直至達(dá)到相對(duì)穩(wěn)定的水平。CAC的高企，在一定程度上源于銷售效率的偏低、銷售流程的不適當(dāng)導(dǎo)致大量前期投入被證明是無用功并且不可避免的拉長了銷售周期，以及目標(biāo)客戶定位的失敗導(dǎo)致在錯(cuò)誤的客戶身上投入過多的成本卻無法轉(zhuǎn)換成獲客。與此同時(shí)，“錯(cuò)的客戶”無法續(xù)費(fèi)并很快流失掉。通過獲客流程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)CAC的有效降低，可以通過不同階段的不同獲客策略來實(shí)現(xiàn)，初期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)與需求的對(duì)接，中期將重點(diǎn)放到訂單數(shù)量的提升上，長期努力實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單的高質(zhì)量完成。

CSC (Customer Service Cost 客戶服務(wù)成本) 指SaaS企業(yè)因向客戶提供服務(wù)而發(fā)生的成本，其計(jì)算公式為：CSC=總服務(wù)成本/活躍客戶數(shù)量。 而總服務(wù)成本包括實(shí)施費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、后續(xù)服務(wù)費(fèi)用等，計(jì)算公式為：總服務(wù)成本=實(shí)施費(fèi)用+培訓(xùn)費(fèi)用+后續(xù)服務(wù)費(fèi)用+…。

LTV/CAC比值指標(biāo)，其公式為LTV/CAC=客戶生命周期價(jià)值/平均獲客成本，來直觀衡量從單一客戶生命周期內(nèi)取得的潛在收入對(duì)獲客成本的覆蓋力度。由于提升LTV是有成本的，LTV只有遠(yuǎn)遠(yuǎn)覆蓋獲客成本，才為企業(yè)盈利創(chuàng)造可能, 因?yàn)槭杖脒€需覆蓋成本端的客戶服務(wù)成本及研發(fā)成本、管理費(fèi)用等。該比例大于3通常會(huì)視作該指標(biāo)非常健康。無獨(dú)有偶，在當(dāng)前行業(yè)一致重營銷的背景下，獲客成本CAC高企，為保障盈利，需要更持續(xù)、穩(wěn)定、且足夠規(guī)模的收入（ARR）來作為后盾。

類似的是，LTV/CSC能夠用來衡量客戶服務(wù)對(duì)LTV增加所起到的效用。另外，需要多久的時(shí)間達(dá)到LTV=CAC的平衡點(diǎn)（在此狀態(tài)下，由于服務(wù)成本、研發(fā)支出、管理費(fèi)用的存在，實(shí)際認(rèn)為虧損狀態(tài)）也是重要的考量因素，因?yàn)槠浯砹耸杖牖颥F(xiàn)金流的回收速度。”CAC Payback”是反映這一維度的運(yùn)營指標(biāo)，其用來衡量單個(gè)客戶毛利回收獲客成本的速度，即單個(gè)客戶累計(jì)貢獻(xiàn)毛利超過獲客成本的時(shí)間。如果這個(gè)時(shí)間偏久，從盈利模型看，前期獲客需要付出巨大的成本、消耗較大的現(xiàn)金流，并進(jìn)一步表現(xiàn)為前期持續(xù)的虧損和資金流動(dòng)性狀況的收緊。

此外，如果LTV/CAC明顯偏高（分母上的獲客成本偏低），可能意味著營銷、銷售環(huán)節(jié)有繼續(xù)提升的空間，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)高速增長。正如前文所言，CSC是驅(qū)動(dòng)LTV的重要?jiǎng)右颍貏e是在競爭相對(duì)激烈且同質(zhì)化較為嚴(yán)重的市場環(huán)境下，充分的營銷銷售投入是不可避免的，因此，實(shí)際中該指標(biāo)明顯偏高并不常見。

通用型OR行業(yè)垂直型

在幾乎任何關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研報(bào)里似乎都不能避開“降本增效”這四個(gè)字，而筆者認(rèn)為，降本、增收、增效對(duì)于SaaS的客戶群體來說是有區(qū)別的。業(yè)內(nèi)通常會(huì)把SaaS產(chǎn)品劃分為通用型以及行業(yè)垂直型，典型的通用型產(chǎn)品如CRM(Client relationship management) 客戶管理、HR軟件、協(xié)同辦公OA軟件、ERP軟件、財(cái)稅軟件、數(shù)據(jù)分析軟件等，具備通用的工具價(jià)值，面向的是各個(gè)行業(yè)。而行業(yè)垂直型SaaS則聚焦細(xì)分行業(yè)，如電商、工業(yè)、教育、醫(yī)療、金融等行業(yè)，提供以軟件服務(wù)為載體的一整套場景解決方案。在常規(guī)情形下，行業(yè)垂直性SaaS有效應(yīng)對(duì)某一行業(yè)領(lǐng)域的客戶痛點(diǎn)，帶來的是增收和降本，如GMV的增長或成本削減（如某些工業(yè)制造業(yè)SaaS對(duì)生產(chǎn)流程的賦能）以改善盈利。大多數(shù)工具性SaaS面向的是內(nèi)部管理流程的優(yōu)化和效率的提升，這種改變的實(shí)現(xiàn)是循序漸進(jìn)而非立竿見影的。

具體展開來看，介入行業(yè)垂直型SaaS，通過工具屬性切入市場，并且通過增值業(yè)務(wù)進(jìn)一步提升客戶粘性，力圖達(dá)到幫客戶“掙錢”或“改善盈利”的效果或許是一個(gè)不錯(cuò)的出發(fā)點(diǎn)。深耕細(xì)分領(lǐng)域，提供高質(zhì)量、效果突出、且使用便捷的產(chǎn)品，則有較大可能獲取市場份額并實(shí)現(xiàn)一定的客戶積累。通用型SaaS以所謂的“增效”為目標(biāo)，即致力于達(dá)到幫客戶省錢的效果。在當(dāng)前中國市場的企業(yè)中，提效需求并未充分的提上議事日程，這導(dǎo)致了當(dāng)前環(huán)境下通用SaaS市場空間尚未打開的局面。即使從產(chǎn)品特質(zhì)看，通用型或工具型SaaS其實(shí)更契合理想商業(yè)模型下標(biāo)準(zhǔn)化更易復(fù)制、機(jī)器提供服務(wù)而較少依賴人工、通過續(xù)費(fèi)實(shí)現(xiàn)收入可持續(xù)等理想屬性。

根據(jù)有關(guān)公開訪談，GGV瞄定了HR、財(cái)稅、科技或設(shè)計(jì)軟件這三大領(lǐng)域。而中金在研報(bào)中認(rèn)為，當(dāng)前的優(yōu)質(zhì)賽道是場景（ERP、CRM、智能客服）、行業(yè)（社交電商、餐飲、地產(chǎn)）、客群（中等規(guī)模企業(yè)組成的腰部市場）的組合體。在筆者看來，站在中國SaaS創(chuàng)業(yè)者的角度，將在初始面臨何處切入的選擇，一定程度上，我們可以嘗試換一種問法，即：是通用型還是行業(yè)垂直型SaaS能匹配當(dāng)前時(shí)期中國企業(yè)客戶的第一經(jīng)營目標(biāo)（對(duì)收入增長的追尋）？

標(biāo)準(zhǔn)化OR定制化

標(biāo)準(zhǔn)化與定制化的區(qū)別實(shí)際在于以項(xiàng)目服務(wù)為主還是以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)為主，即人工成本是否隨規(guī)模的放量而同步增加。

定制化下，項(xiàng)目服務(wù)通過單次或多次單一的項(xiàng)目服務(wù)實(shí)現(xiàn)，由人工提供的服務(wù)占據(jù)主導(dǎo)，讓客戶為人力買單。由于是“一錘子買賣”（比如這個(gè)項(xiàng)目收100萬，另一個(gè)項(xiàng)目只收20萬），收入的可持續(xù)性較差。在成本端，客戶服務(wù)成本 CSC也會(huì)因人工服務(wù)的不斷投入而相應(yīng)增加。

通過產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)所推動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合以訂閱年費(fèi)形式實(shí)現(xiàn)的收入，令A(yù)RR呈現(xiàn)穩(wěn)定、持續(xù)狀態(tài)（如每年收訂閱費(fèi)70萬）。由于對(duì)人或服務(wù)的要求更低，產(chǎn)品技術(shù)打磨下的標(biāo)準(zhǔn)化將帶來客戶服務(wù)成本的下行，CSC相比定制化模式更低。

定制化程度過高、客戶特定要求過多，將會(huì)帶來較大的沉沒成本，且普遍難以復(fù)制到其他客戶的其他項(xiàng)目中。高度依賴人的力量的定制化將限制收入規(guī)模上的潛在放量與擴(kuò)張。

定制化是把雙刃劍。一方面，這是深度了解客戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品打磨的有效途徑。另一方面，深度投身定制化將帶來技術(shù)能力上的天花板。在這一層面，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)將資源與精力放在產(chǎn)業(yè)技術(shù)的研發(fā)上，將給SaaS企業(yè)帶來自身技術(shù)能力的不斷突破。

國外大量腰部規(guī)模企業(yè)的需求為以Salesforce為代表的從小企業(yè)服務(wù)切入的SaaS服務(wù)商提供了生長的土壤，目前在中國的市場環(huán)境下類似的企業(yè)結(jié)構(gòu)尚不完善。考慮到這一點(diǎn)后，在中國創(chuàng)業(yè)SaaS企業(yè)關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化與定制化路徑探索的問題上，可能的優(yōu)解是 Salesforce的逆向路徑，即從定制化到標(biāo)準(zhǔn)化，或者是某種意義上的”折中”方式。在定制化開發(fā)中不斷思索、嵌入更多可復(fù)用的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品因素，并等待中國市場標(biāo)準(zhǔn)化客群的成長。

對(duì)大客戶的定制化服務(wù)本身，是對(duì)自身產(chǎn)品技術(shù)能力的一場考驗(yàn)，同樣也是一次有力的證明，將反饋至中小客戶的獲客上。在發(fā)展初期，部分營收來自定制化并向標(biāo)準(zhǔn)化、通用型作足夠的積累和轉(zhuǎn)型。為了存活要作定制化；為了長期發(fā)展與營收的健康度，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或技術(shù)積累的打磨需要更多的時(shí)間、耐心和投入，這是需要自身去深入探索的商業(yè)命題。

KA與SMB: 客群的選擇

小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)（即SMB客戶）有著相對(duì)強(qiáng)烈的、天然的對(duì)SaaS的需求，特別是在自建IT系統(tǒng)成本較高的情況下。然而，價(jià)格因素在較大程度上影響小微企業(yè)對(duì)SaaS產(chǎn)品的選擇，這會(huì)影響到SaaS企業(yè)的客戶留存率及流失率。

相信絕大多數(shù)對(duì)Salesforce的復(fù)盤都會(huì)注意到，salesforce 走的是起于中小企業(yè)并逐步向大企業(yè)進(jìn)化的路徑。挖掘老客戶的ARPU(Average revenue per users單一客戶收入), 即發(fā)力客戶成功維度是SaaS巨頭長期制勝的關(guān)鍵。然而，經(jīng)過最近幾年的探索，Salesforce的商業(yè)路徑在中國市場似乎顯得水土不服。這里的原因是多方面的。中美SaaS市場在結(jié)構(gòu)上有著巨大的差異，這種差異體現(xiàn)在客戶自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、付費(fèi)意識(shí)與付費(fèi)習(xí)慣、市場用戶教育的不同發(fā)展階段上。中國中小企業(yè)SaaS市場尚未完全激活，用戶付費(fèi)習(xí)慣培育不足，企業(yè)發(fā)展仍處在”開源”而非”節(jié)流”階段，企業(yè)需求端太過于多樣化。同時(shí)，中國中小企業(yè)平均存活周期短，從相對(duì)比例維度，前期獲客投入導(dǎo)致CAC高企（相較于客源帶來的收入），但帶來的LTV有限，進(jìn)而帶來利潤模型下的持續(xù)虧損。

甲子光年此前發(fā)布的一篇文章《中國to B故事：為什么漸次拋棄Salesforce？》聚焦了近年來中國to B市場從SMB（小客戶）到KA（大客戶）轉(zhuǎn)向的鮮明趨勢(shì)。這似乎是當(dāng)前中國市場的一個(gè)悖論所在，為了活下去，不得不走大客戶的發(fā)掘和定制化之路。正如筆者在之前的一篇文章《親愛的，熱愛的：深度解釋潮玩行業(yè)與其消費(fèi)密碼》中談到的，“更重要的是，消費(fèi)人群年輕化帶來了新消費(fèi)群體和多元消費(fèi)場景，Z世代逐步成為主流消費(fèi)人群。這對(duì)于潮玩來說尤為重要。可以毫不夸張的說，潮玩終于等來了與之足夠契合的消費(fèi)受眾”，很顯然，致力于服務(wù)中國更廣大小微企業(yè)的SaaS服務(wù)商們還沒有等來與之足夠契合的客戶群。這是當(dāng)前市場環(huán)境下Salesforce“標(biāo)準(zhǔn)化+訂閱制”暫時(shí)無法跑通的極為重要的原因。

通過比較SMB與KA，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的一些鮮明差異。小微企業(yè)客戶具備如下的核心特征：生命周期（LT, Lifetime）短、訂閱賬號(hào)數(shù)量少、生命周期價(jià)值（LTV）低、單一客戶收入(ARPU)低、獲客成本(CAC)低、流失率高、后期的服務(wù)成本(CSC)低；大企業(yè)則與之相反，LTV 高、ARPU高、CAC高、CSC高、流失率低。一定程度上，KA要求定制化，但客單價(jià)也高，深度綁定使服務(wù)商不容易被替換，缺點(diǎn)是很重（需鋪設(shè)大量人力與技術(shù)）；SMB則剛好相反，它標(biāo)準(zhǔn)化、相對(duì)輕盈，因此也會(huì)隨之變得價(jià)值較薄。

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