消費品公司躺著賺錢的時代已經過去了。過去十年，中國經濟經歷了超高速的發展，帶動消費品行業每年增長10%（2005-2014），這一增長速度令人艷羨。

然而中國正在經歷新的變化，電商蔚然成風，現代零售業悄然興起，顧客變得越來越聰明也越來越挑剔。而與此同時，國家經濟增長放緩，消費品市場的競爭越來越激烈，企業的經營成本也在日漸攀升。

 

這些撲面而來的新變化讓消費品市場盈利越來越困難。錢越來越難賺的今天，一個新的問題就擺在了消費品企業面前:互聯網時代+中國經濟“新常態”的背景下，如何轉型？

 

消費品行業如今已經是一片血海。各家公司越來越多地爭奪同一類消費群體的錢包。可是蛋糕是有限的。只能大力投資研發、建設品牌與促銷，來滿足消費者不斷變化的需求，提升消費者的粘性。但是，將新開發的產品和促銷產品及時推上零售貨架，都離不開高效優質的供應鏈。根據新變化調整供應鏈并提高收入與利潤表現，才能趕上即將呼嘯而過的班車。 過去十年，消費品行業年均增長10%，錢掙得太容易，催生了“只要能夠生產出來，就能賣出去”的心態。在中國的企業多采用第三方銷售的模式（如通過經銷商）來獲得消費者，中國很多規模數十億美元的大型企業通過經銷商銷售90%以上的產品。這種心態導致企業采用推動模式，重點放在向經銷商“推銷”產品上，因為以前這種推動模式能夠保障產品的銷售。然而隨著時代的發展，這種推動模式的隱患也紛紛浮出水面。

 

 

據科爾尼公司的報告《費品市場中的與時俱進》，在這種推動模式下，中國消費品的在供應鏈設計與執行方面存在以下七個問題：

1.缺乏對市場真實需求的掌握。很多消費品生產商的計劃需求和實際訂單量存在明顯的出入。銷售區域層面的單品需求預測準確率僅有50-60%。消費品公司和他們的經銷商都存在成品庫存高企、以及在 “老/舊”產品促銷上投入資金過多的現象。 

2.人工干預增加波動性。很多消費品公司從訂單處理環節一開始就增加人工干預，例如：當被訂購的商品缺貨時，讓經銷商終止訂單或延遲訂單，從而真實的訂單信息無法流入供應鏈的各個上游環節。此外，消費品公司的計劃部門也往往根據扭曲的經銷商訂單對需求進行猜測。這樣會增加波動性，產生典型的牛鞭效應。供應鏈上游的波動性可能達到終端市場波動性的2-3倍。

3.次優的網絡布局，犧牲客戶服務水平，帶來高昂的供應鏈成本。歷史增長和擴張使消費品公司保留了一些遺留下來的供應鏈網絡。這樣的網絡往往存在很多不足之處：例如產品在不同工廠之間的分配不夠優化、基礎設施不具規模、庫存點過多和產品流向不合理等。

4.缺乏以服務水平為導向的庫存政策和補貨規則，經常同時出現斷貨和庫存積壓的情況。庫存補貨計劃脫離市場需求信號，一般根據上面下達的業務目標來規劃，不一定與客戶服務水平掛鉤。而對于制定了庫存政策的企業來說，庫存管理比較粗放，沒能深入到單個品類的層級。

5.缺乏應對市場需求變化的靈活性。在像中國這樣的一個迅速變化的市場，這就要求供應鏈具有一定的靈活性，能夠在需求計劃不準確的情況下快速響應。中國很多消費品公司仍然采用僵化的供應鏈，生產和物流活動根據原有的月度產銷協同計劃確定，而不是根據計劃制定后的實際市場情況確定。

6.缺乏差異性，導致次優的服務水平和成本。很多公司仍然采用一刀切的供應鏈管理方法，他們沒有針對滿足多樣性產品需求或具有不同服務水平要求的客戶群進行細分，所以導致部分客戶/產品服務水平過低，部分服務水平過高，進而造成了次優的服務水平和成本。

7.組織架構與KPI不匹配。很多消費品公司供應鏈的不同職能部門之間采用孤島式管理，缺乏溝通協作，缺乏端到端的責任制。這引發了一種現象，即每個部門關鍵績效指標（KPI）表現都特別好，但是整體供應鏈表現卻很糟糕。 

 

建立新一代的供應鏈需要模式上的根本改變，從推動模式轉向以市場為導向的拉動模式，采用端到端可視性和服務的思維。根據科爾尼在中國的項目經驗，快消品公司能夠在保持成本結構不變的情況下將服務水平提升10%以上。

 

 

不同于推動模式，拉動模式要從市場需求入手，客戶訂單產生了拉動信號，這一信號將傳遞給物流分撥中心，通過那里的庫存來滿足客戶訂單。然后物流分撥中心的庫存變化會向生產環節發出信號，繼而發出原料采購信號。

拉動模式的最終拉動力來自于終端零售市場。中間經銷商訂單不能100%地反映零售市場的需求，而且經銷商有很多動機歪曲終端市場的需求表現。所以，終端市場銷售數據的可見性非常關鍵。此外，在拉動模式中，庫存戰略發揮著重要的作用。零庫存（JIT）生產在消費品行業中并不常見。恰當的產品、存放在恰當的庫存地點、恰當的庫存水平以及恰當的補貨機制有助于優化供應鏈上游的經濟性，并應對市場需求的波動。 拉動式的供應鏈具有靈活、適應性強等特點，可以根據市場的變化快速做出調整，從而更好地滿足消費者需求，同時也有效降低履約成本。

 

此外，新一代供應鏈還應該建立“端到端”的可視性及服務的思維模式。推動模式下的孤島式思維往往能夠局部優化小范圍的績效，但卻會犧牲整體效益。在新一代的供應鏈中，無論組織結構還是關鍵績效指標的設定都應該做到整合，這樣才能夠實現端到端的全面效果，實現整體效益的最大化。

 

隨著消費品市場增長的放緩、消費者變得日益挑剔，消費品公司必須提高自身的創新和響應能力，采取更經濟性的方式來滿足消費者的需求。在這樣的市場環境下，供應鏈轉型的重要性比以往任何時候都更為重要。躺著賺錢的時代已經過去了。消費品公司必須站起來，全力奔跑才能不被市場淘汰。