湖畔大學：為什么說B2B的春天到來了？

 

為什么說B2B春天到了，面對這個機遇創業者應該如何把握，應該怎么做？讀完此文你會有所體會。

 

B2B的意思到底是什么？

 

進入阿里之前，我做的2C更多，對2B業務理解并沒有后來那么深刻。

 

進入阿里之后，有一次馬云問我：“B2B英語怎么說？”

 

我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？

 

但是馬云卻說不對，B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO?BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業，而是商人對商人。

我非常贊成馬云的這個觀點。因為我們做B2B，無論是產品還是服務，首先要想到去滿足企業的需求，而企業的需求，無論產品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。?

 

我們做B2B，都會犯一個錯誤，認為“B2B是企業對企業”，這是個誤區。

 

因為企業是死的，只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B，真正來操作這個平臺、使用服務的，一定是人。”

 

一、為什么說B2B互聯網的春天來了？

 

B2B互聯網的春天就要來了，或者已經來了，有兩個很重要的原因：

 

• 一個是人；

• 一個是物。

 

第一，人口結構的變化：

 

人是什么？

B2B，不是企業對企業（BUSINESS TO BUSINESS），是商人對商人（BUSINESS PEOPLE TO?BUSINESS PEOPLE）。

50后、60后、70后沒有在B端（商人端）長全，對互聯網的擁抱比較慢。

阿里當時出地推，都是面向50后、60后、70后，他們都不用互聯網，你要跟他解釋半天。

現在85后基本上長全了，再跟他講互聯網，他就比幾年前的理解要好很多。

人口結構有利于B2B的春天。

筆記俠注：

??在05、06年時，阿里面對的商人大多是以70后為主，還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念，教育成本、轉換成本非常高。

??如今商人群體已經變成以80-85后為主，他們是中國互聯網最重要的一代推手，在中學時代就開始接觸互聯網，成為了真正的中國互聯網一代。

案例解剖：

“2005年和馬云聊天，我說，咱阿里2萬人，一年利潤卻不如騰訊一個季度，這讓人有點郁悶。我們也不笨，也很努力工作，可為什么他們像賣白粉的，我們就像賣面粉的呢？馬云說，你不要著急，85后這時候還在玩游戲，再過幾年他們就有消費能力，就需要我們的服務了。馬云的這個論斷后來也被證實了，到2012年四季度，阿里利潤始終高于騰訊。

2012年85后27-28歲，如今他們都三十而立了，并且逐漸成為企業中的權力掌握者，逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素，因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬云也說，雖然阿里以2B起家，但2B真正的爆發，肯定要靠85后，只有企業85后掌權，B2B才會迎來成熟時機。”

第二，市場條件的變化：

B2B和B2C最大的區別是什么？

B2C更有機會做增量。

淘寶說“剁手黨”，是因為你買了你不應該買的東西。

而B2B 非常理性，互聯網公司“找鋼網”很火，造船廠要在上面買鋼，需要2萬噸鋼，不會因為“找鋼網”的存在，而買3萬噸。

我投資的農村最大電商平臺“中農網”，3000多億的銷售額、300多億的收入、過億的利潤，它的存在也不會改變中國人吃糖的習慣，還是1100萬噸。

 

B2B更多不是做蛋糕，是高效地切蛋糕。

 

B2B的春天為什么來了？

 

在B的行業還在做蛋糕的時候，沒有人關注切蛋糕的。只有到B這個行業的蛋糕很難做大了，甚至蛋糕縮小了，去庫存的時候，誰先用這把刀，誰獲利，誰生存。

 

所以，因為人口結構的變化和經濟不好，B2B 的春天反而到了。

 

二、B2B互聯網該怎么做？

 

1、多人決策的B端該怎么做？

 

B端（商人端）和C端（消費者端）另外一個不一樣是：

 

C端在絕大部分情況下，使用的、決策的和買單的都是同一個人，你在淘寶上看著喜歡，收藏、購買。

 

最小的B的單位叫“夫妻老婆店”，可能一個管財務和管理，一個管銷售，他／她要購買東西的時候都會回去商量下，個體戶或者一個人的企業很少。

 

B端的特點叫“多人決策”。

 

“多人決策”很重要的特點是：單一賬戶是不夠的，體系中一定要做多賬戶和子母賬戶。

 

比如一個餐廳決定買菜的人就是不一樣的。有的是大廚決定，有的是店長決定，有的是經理決定，有碰到過老板的女朋友決定（老板想讓他的女朋友賺點外快），所以多人決策是有不確定性的。

 

案例解剖：

“我們知道阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題。

 

我們當時發現續費率在不斷下降。為什么呢？

 

原來當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為使用方法不熟練而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值。

但業務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”，這就等于業務員炒掉了阿里巴巴。

 

為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶。

 

具體用子母賬戶做什么？

 

很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。

這樣，老板就可以實時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老板后來發現它的確很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。

于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶帶不走。

 

再后來，母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。

比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。設置什么賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。

 

交易型B2B如此，服務型也是如此。?”

這里不僅要打造用戶（使用者）賬戶，同時要讓決策者也上網在線，否則他不知道他的用戶用得怎么樣。

所以，多人決策是B端的特點，多人決策決定了要做多賬戶。

多賬戶有可能是“子、母”賬戶，有可能是“平行”賬戶，有可能“子母+平行”賬戶，這是B端的特點。

 

2、為什么B2B要做地推？

因為服務對象是一個公司，不是一個人，不通過地推，在網上很難把公司的總經理、財務、銷售都說服。

阿里做地推，首先找KP(總監、經理類職位)，找關鍵人，找誰是使用者，誰是決策者，通過網絡的數據是找不到這些的，所以B2B要完全擺脫地推是不可能的，它是由多人決策這個特點決定的。

“因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于B2B企業非常重要。

做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。

但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。”

 

3、B2B地推應該怎么做？

“我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確，但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。”

B2B有“三支步槍”：

第一支：

把B拉上來后，第一次交易通過地推獲得沒問題，但是如果每次交易，包括對你平臺的續費，都像阿里巴巴以前一樣靠地面一次次去拉，用電話把他拉回來，這是不對的；

第二支：

要過渡到半自動，他能夠自主決定一定的行為，加上你電話或者網絡的輔導，他能完成交易；

第三支：

最終要變成全自動，否則B2B是沒有未來的。B2B地推獲客是可以的，但交易完全靠地面部隊完成，是不可能有規模化的，最終我們要看B2B一年以后，客戶的全自動率能夠達到多少。

 

4、地推怎么考核？

“四個率”的應用。

具體打的時候我經常說“三從四得”，“三從”是照三支步槍這個方向走，“四得”是得到“四個率”。

1）覆蓋率：B2B的第一件事是通過地面部隊下去覆蓋，像阿里巴巴當時去掃街，完成多少目標客戶覆蓋；

2）轉換率：覆蓋以后是轉換；

3）復購率：第三是復購；

4）滲透率：B2B的前三個核心大部分公司做到了，做得比較差的是滲透。

 

滲透是什么？

 

B這家公司應該在你這做10萬的生意，但他只做了1萬，另外9萬沒在你這里做，這就是你在同一個B企業的滲透不夠，滲透不夠就危險了，他的切換成本不高。這個公司90%的采購都通過你做，他要再切換掉，可就沒那么容易了。

“以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。

如何做到四個率的提升？

那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉換，轉換率有了為什么沒有復購？復購率有了為什么滲透率不高？

反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。”

 

5、滲透怎么做？

又回到了B端的數據采集（C的數據采集很容易通過網絡訪問）。

那么，地推的作用又來了，通過上門進行采集，了解對方什么東西不在你這里買，加上行業后臺商業模型來套（筆記俠注：這個行業、這個企業規模所對應的買了A，一般應該會再買B，就是買了螺絲，一般要買螺帽一樣），這是大概能推出來的。?

但是還不夠，要去形成閉環：

地面部隊還需要再驗證一次，迅速形成每個客戶的閉環模型，然后把這個閉環模型的客戶歸類。這樣你就知道在同一個地區、同一個行業，有這么多客戶的需求都沒有滿足，出了什么問題？

B2B體驗也是這四個字：多、快、好、省。

所以，這四個率，次序不能錯。前面三個率大部分B2B企業都能做到，最弱的是滲透率。

 

?6、價格要不要透明化？

2B的價格在互聯網上最為痛苦，做不到真實、及時和透明。阿里也嘗試了很多，也做不到。后來，我想明白了，本身就不應該做到真實、及時、透明。

 

為什么呢？

C的交易條件比較簡單，在淘寶上買手機，你就買一個，跟商家很容易把價格定了，他把價格掛出來也沒有關系。

但是，B2B的價格不透明，是由相對復雜的交易決定的：買多少？是你發貨，還是我來提貨？我是先付訂金，還是你賒賬，或者貨到付款？

 

因為，C端的價格后面沒有附帶太多的交易條件，而B的價格是附帶交易條件的，所以B2B網站要實現全自動的時候，你要充分考慮B的不同交易條件來變化你的多級、多層價格體系，或者叫明暗價格體系。

“雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。

 

要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：

第一種方法，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去；

第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。

要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。”

 

三、撮合交易的有意義和無意義

 

在這里，我要讓很多人的頭腦清醒一下，自從“找鋼網”之后，忽然發現B2B企業忽悠投資人有一個方法：撮合交易。很多人以為好像撮合交易就能形成很高的估值，接下來我說說，撮合交易的有意義和沒意義。

 

1、撮合交易的有意義：

我并不反對撮合交易，關鍵是你撮合交易以后，下一步你要做什么？

 

撮合交易其實就是：

• 幫你獲得客戶；

• 獲得數據。

關鍵是你用這個客戶和這個數據在撮合交易之后，你做了什么。

 

2、撮合交易的無意義：

如果僅僅是為了撮合交易，撮完以后什么都沒做，那么撮合交易就沒有意義。

你撮完之后有了客戶有了數據，你利用這個客戶、數據做撮合以外的事情，第一步的撮合變得有意義。

B2B有很多重要的交易形態，是2C當中不那么重要的，但對2B非常重要，叫拍賣、團購、中遠期。

為什么大量的B2B很難平臺式創造價值？因為它把交易行為類C化了。

B容易出現的問題是什么呢？

B的特點是它的消費計劃性比C要強。

 

計劃是什么？

時間、數量，我知道什么時間要什么數量和一定的價格，它是有計劃的。

中遠期：就是我要想辦法把你的計劃搬上來，我幫你做這個計劃；

團購：因為你把中小企業的計劃搬上來之后，在相對的時間、相對的地點和品類，把中、小企業的的計劃聚成一個量；

拍賣：把上游賣家的貨先聚好，然后利用互聯網把更多的中小企業拉過來。

所以，這三個交易形態是2B創造價值的。本質上就是互聯網最重要的2個特性：

• 打破時間差；

• 打破地域差。

 

B2B的平臺要能收到錢，在這三個交易形態當中做文章，是最有價值的。而且互聯網發揮真正作用的核心是“聚”，這三件事的核心是“聚”，利用時間來聚。

B的計劃性決定了中遠期的可能性，中遠期的目的是聚。

B的計劃性決定了團購應該比C要好做，因為它有彈性，它可以稍微早點買或者稍微晚點買。

拍賣也一樣，基于上游，你可以理解為團購是先聚買家，拍賣是先聚賣家，所以這三個交易形態是我們很關注“誰在B2B里面進行交易？”

 

撮合的意義在哪？

撮合的意義首先是要真實，基于真實的撮合。你對每一個B的購買數量、時間、價格都要掌握，基于這個撮合，你要往上面這三種形態走，否則撮合就沒有意義。

 

撮合是獲取用戶、獲取數據，獲取用戶和獲取數據你就有能力來聚，就可以實現聚。

B2B的企業和B2C的道理是一樣的：多快好省，不同品類重點不一樣，有的品類注重“多”，“多”就是優勢；

有些不需要太“多”，“快”最重要，比如工廠快修，你不來，它的機器不能轉。

所以2B和2C一樣都是取決于這四個字。

通過你對這個行業和這個階段的了解，主打哪個字？你如果四個字都要做，肯定做不好。

要有所取舍。

 

案例解剖：

“我們先舉個2C的例子。

美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是“省”，其次是“好”，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，。

沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。

所以說，COSCO是為了“省”和好，犧牲了“快”和“多”。?

互聯網電商，淘寶的特點是“多”、“省”，京東則追求“快”和“好”。

由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的“多快好省”追求也沒改變，且需要取舍。

 

2B也是如此。

但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對于糖的采購，“多”根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。“快”也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關注“好”和“省”就可以。

某些企業對化學試劑的需求，不太關注“省”和“快”，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發生爆炸怎么辦？”

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為它們背后的商人需求不同。

SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。

 

不要和中小企業談“快”的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。

SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業而言，就是商機轉換工具。

“中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。”

 

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