蔣德嵩：為什么理發(fā)店做不大？
如今，商業(yè)社會人人關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新，但實(shí)際成效卻是雷聲大雨點(diǎn)小。問題在于，創(chuàng)新者過度關(guān)注所謂模式本身，拍腦袋、玩概念的痕跡濃厚。商業(yè)模式的本質(zhì)就是一種由公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的商業(yè)行為。公司的基本使命與存在價(jià)值是創(chuàng)造利潤。基于創(chuàng)造持續(xù)增長的公司利潤的戰(zhàn)略初衷，形成了千差萬別的商業(yè)模式。從狹義角度講，公司利潤模式即為商業(yè)模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新失敗者或公司經(jīng)營不順者往往因忽略了公司利潤模式而陷入流動性陷阱，即日常經(jīng)營不賺錢而股東卻要為追求創(chuàng)新持續(xù)投入。為了回避這種情況出現(xiàn)，一些行業(yè)出現(xiàn)了商業(yè)模式混搭現(xiàn)象，美容、理發(fā)和健身這三個(gè)行業(yè)就是典型代表。實(shí)踐證明，混搭的商業(yè)模式形似而神不似，終究無法成為一個(gè)偉大的行業(yè)。那里，只有小公司。
致命的混搭模式
健身行業(yè)通行的商業(yè)模式是：第一步，健身俱樂部租一個(gè)場地，購買一些健身設(shè)備，就可以開一家健身俱樂部。第二步，制定一個(gè)較高的健身項(xiàng)目零售價(jià)格，然后再推出具有很大價(jià)格優(yōu)惠的會員卡，通過銷售會員卡形成經(jīng)營預(yù)收款。
預(yù)收款是健身俱樂部的生命線。從財(cái)務(wù)角度看，預(yù)收款的首要用途是支付房租等固定經(jīng)營開支(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：固定成本)，其次是支付水電、工資等可變經(jīng)營開支(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：可變成本)。當(dāng)一個(gè)財(cái)務(wù)期內(nèi)的預(yù)收款收入多于固定成本和可變成本經(jīng)營開支時(shí)，健身俱樂部就賺錢了，也就是利潤。反之，如果入不敷出股東就得追加投入以抵補(bǔ)費(fèi)用開支。只要這種寅吃卯糧的收入與現(xiàn)金流循環(huán)能夠繼續(xù)，一家健身俱樂部就可能存續(xù)。即使不賺錢，收支平衡也可以保證俱樂部不必急于關(guān)門。
這是一種商業(yè)假象，其所隱藏的風(fēng)險(xiǎn)是，如果一家俱樂部在某個(gè)時(shí)期加大會員卡銷售折扣力度，會員需要注意了，它或許是遇到了現(xiàn)金流困難。就是說，一旦預(yù)收款低于預(yù)期，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，健身俱樂部會立刻關(guān)門。這時(shí)，對于股東來說，把全部健身器材扔了逃之夭夭是最明智的選擇。
健身俱樂部的利潤模式讓我們似曾相識：房地產(chǎn)開發(fā)商。在很長一段時(shí)間內(nèi)，中國房地產(chǎn)開發(fā)商通常先拿出一部分自由資金拿地，然后拿土地權(quán)益向銀行抵押貸款，用貸款資金支付土建費(fèi)用。在房子不斷建設(shè)過程中，通過期房銷售回籠資金，再用于支付土建費(fèi)用。有些時(shí)候，期房銷售會與固定銀行綁定，開發(fā)商可以用個(gè)人房屋貸款支付建設(shè)期間的各種費(fèi)用。
總之，如此往復(fù)后房地產(chǎn)開發(fā)商甚至不用拿出任何自己的錢，就可能成功開發(fā)一個(gè)樓盤，甚至可能在房屋完全建好前就已經(jīng)獲利不菲。所謂爛尾樓的情況是，期房銷售不理想，沒有形成足夠的資金回籠以短期償還銀行貸款及其他建設(shè)成本支出。當(dāng)債主上門進(jìn)逼時(shí)，開發(fā)商逃之夭夭。要知道，他們可能毫發(fā)無損，因?yàn)槎际乔穭e人的錢干自己的事兒。
今天，人們常常會抱怨房地產(chǎn)開發(fā)商只顧賺錢而缺乏真正為購房者建好房和服務(wù)的意識。問題的根本原因是，房地產(chǎn)行業(yè)利潤模式逼迫開發(fā)商必須盡快回籠資金形成正向現(xiàn)金流。只有這樣，開發(fā)商才能支付各種欠款。只有這樣，開發(fā)商才可能以最小的資本投入賺取更大利潤。而利潤最大化如何產(chǎn)生呢?不是組織蓋樓，而是拿地再拿地，只有這樣才具備形成預(yù)收款的條件，才可能擠占更多他人現(xiàn)金流來實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)投資規(guī)模、建設(shè)規(guī)模和銷售收入的最大化。
健身行業(yè)在重復(fù)房地產(chǎn)行業(yè)的利潤模式。健身俱樂部發(fā)放會員卡，事實(shí)上是將健身權(quán)利賣給會員，如同房屋產(chǎn)權(quán)。由于單一健身俱樂部場地面積有限，俱樂部股東就需要通過發(fā)展連鎖店來實(shí)現(xiàn)更大的收入和利潤。投資從哪里來?必然是從一家店拆借資金租場地、買器材是最經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方式，如此又形成一個(gè)商業(yè)循環(huán)。然而，這是危險(xiǎn)的擴(kuò)張。當(dāng)會員預(yù)付款不足以支付成本開支時(shí)，健身連鎖店之間就會形成反復(fù)的資金拆借，可能導(dǎo)致一榮俱榮一損俱損的局面出現(xiàn)。與房地產(chǎn)開發(fā)一樣，最終因現(xiàn)金流困境而倒閉。
一些健身俱樂部會提供教練服務(wù)，看起來這與房地產(chǎn)開發(fā)商的利潤模式略有不同，因?yàn)樘峁┙叹毞?wù)是要收費(fèi)的。其實(shí)，從財(cái)務(wù)角度看，健身教練甚至與看房班車并無二異。首先，會員到俱樂部健身的首要需求是器材，如跑步機(jī)、動感單車、游泳池等。教練的作用是讓會員更加高效的利用器材以達(dá)到健身目地。沒有教練，會員一樣可以健身。其次，場地和器材的重要性在于它是一種相對固定的投資與成本，與健身俱樂部的收入存在直接關(guān)系。健身教練甚至可以不算成本，他們是一種自由職業(yè)者，“租用”健身俱樂部的場地自己實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收。這樣講，如果一家健身俱樂部必須依靠教練來實(shí)現(xiàn)收入和利潤，那么它的投資回報(bào)率則必然是最低的。
盡管我們分析認(rèn)為，健身行業(yè)復(fù)制了房地產(chǎn)行業(yè)的利潤模式，但健身俱樂部為什么不會像地產(chǎn)商那樣富甲天下呢?想想看，地產(chǎn)商的絕技是拿銷售預(yù)期“綁架”了銀行。只要宏觀經(jīng)濟(jì)向好，居民收入提高，房地產(chǎn)開發(fā)就是一項(xiàng)有利可圖的事情。這樣，對于現(xiàn)金流的利用動力同樣來自銀行。銀行甚至愿意主動貸款給地產(chǎn)商和房貸客戶——地產(chǎn)商欠錢做事反而有人追捧。
健身俱樂部則不同，銷售預(yù)期取決于居民收入，更取決于人們對于健身的態(tài)度。顯然，這不是一個(gè)由(剛性)消費(fèi)者需求驅(qū)
動的市場，存在很大變數(shù)。這種情況下，健身俱樂部只能靠營銷策略來“綁架”消費(fèi)者態(tài)度，從而誘使其購買會員卡。
一家店可以，但規(guī)模大至一個(gè)城市或社區(qū)的需求能力時(shí)，健身俱樂部必然出現(xiàn)增長乏力。致命的是，健身行業(yè)如此簡單的商業(yè)模式會產(chǎn)生激烈的競爭，一旦價(jià)格戰(zhàn)開始，這個(gè)行業(yè)最大的損失是預(yù)收款能力和服務(wù)能力。而在房地產(chǎn)行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)是不足以對競爭對手產(chǎn)生致命沖擊的，因?yàn)楣┣箨P(guān)系并不僅僅由開發(fā)商和購買者決定，也取決于銀行的信貸支持力度和貸款資金成本。
美容行業(yè)的利潤模式與健身行業(yè)接近，同樣是租場地、賣會員卡。由于美容院并不生產(chǎn)護(hù)膚品，它所選用的護(hù)膚品的品質(zhì)和價(jià)格就會對其服務(wù)水平產(chǎn)生很大影響，進(jìn)而影響到其會員卡銷售價(jià)格和預(yù)付款額，最終影響了美容院的利潤。美容院的利潤模式與汽車4S店基本一致。后者依靠代售品牌汽車獲取售后服務(wù)權(quán)利，從而可能實(shí)現(xiàn)長期利潤。
前不久，一位朋友托我打聽如何申請開設(shè)奧迪4S店，結(jié)果嚇我一跳。現(xiàn)在坊間的說法是，能夠成功開設(shè)4S店就等同于奧迪給投資人發(fā)錢，因?yàn)樵谄囦N售收入和售后服務(wù)方面利潤頗豐。當(dāng)然，購車人也可以選擇到各種汽車修理廠維修以降低費(fèi)用。事實(shí)上，這種情況更多發(fā)生在低端車型中。在美容行業(yè)的情況就是，靠低端護(hù)膚品維持生計(jì)的美容院往往擁有非常大的客戶流失率，而其實(shí)際預(yù)收款能力也是較差的。如同我們所共識的，汽車業(yè)與房地產(chǎn)擁有相同的客戶需求假設(shè)條件——宏觀經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者收入，而美容院與健身俱樂部的情況也基本一致。
理發(fā)店的利潤模式較為正統(tǒng)。首先，除了“聰明絕頂”的人士人人需要理發(fā)，這是一個(gè)剛性需求。其次，理發(fā)是一門手藝，師傅的技能可以在消費(fèi)者總體需求之間產(chǎn)生級差價(jià)格，使不同檔次的理發(fā)店利潤差別巨大，即供給能力可由理發(fā)店自己確定。像理發(fā)行業(yè)這樣存在一個(gè)龐大需求的基礎(chǔ)上，由供給方能力差異所產(chǎn)生的公司收入和利潤差異是標(biāo)準(zhǔn)的公司利潤模式創(chuàng)新基礎(chǔ)。只要供給方勇于在供求關(guān)系上探索，以差異化產(chǎn)品或服務(wù)提升消費(fèi)者滿意度，就可能產(chǎn)生高于行業(yè)水準(zhǔn)的超額利潤。遺憾的是，為什么我們沒有在理發(fā)行業(yè)中看到大公司呢?
一方面，成本開支依然是困擾理發(fā)師做大的難題，包括房租、人員開支等。在理發(fā)行業(yè)，會員卡銷售模式很難被廣泛推廣，因?yàn)閱我焕戆l(fā)師的服務(wù)能力受身體條件限制(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：一個(gè)人一天工作時(shí)間和體能)。如果大量發(fā)售會員卡，而客人都點(diǎn)名找自己喜歡的理發(fā)師，則可能因?yàn)橐?guī)模做大、客戶增加導(dǎo)致服務(wù)能力下降，最終會使客源流失。
另一方面，當(dāng)了老板的理發(fā)師更加清楚，培養(yǎng)的優(yōu)秀徒弟有隨時(shí)可能離開的風(fēng)險(xiǎn)。盡管供給方多樣化可能產(chǎn)生超額利潤，但一對一的供求關(guān)系最終限定了理發(fā)店的擴(kuò)張能力。
理發(fā)店的利潤模式與投資公司有些相似。慧眼識珠是一種獨(dú)特才能，如同投資界對巴菲特的認(rèn)可一樣。然而，當(dāng)“巴菲特”真正被認(rèn)可時(shí)，他就會產(chǎn)生自己創(chuàng)建一家投資公司的想法。靠個(gè)人聲譽(yù)，是可能獲得基金投資。與理發(fā)師不同，精明的投資人事實(shí)上是在出資人與投資標(biāo)的之間提供錢生錢的服務(wù)。出資人越多、資金越多則越有可能讓被投資標(biāo)的增值。這是一種在供求雙方之間產(chǎn)生規(guī)模投資效益的商業(yè)活動。而理發(fā)師則不同，規(guī)模越大則越難以滿足消費(fèi)者需求。
從利潤模式出發(fā)想問題
美容、理發(fā)和健身，三個(gè)行業(yè)都因混搭了其他行業(yè)的利潤模式而失去了擴(kuò)張潛能。正如我們看到的，這三個(gè)行業(yè)中沒有大公司。難道說，混搭利潤模式一定是致命的么?其實(shí)不然，我們對美容、理發(fā)和健身的分析也表明，公司利潤模式是由基本供求關(guān)系而構(gòu)建的贏利方式。如果某個(gè)供求矛盾突出或存在供求不對稱，而行業(yè)中的從業(yè)者又不善于通過有效的創(chuàng)新經(jīng)營舉措解決矛盾，則必然會出現(xiàn)小行業(yè)和小公司現(xiàn)象。例如，在健身行業(yè)，現(xiàn)有公司利潤模式事實(shí)上將注意力集中于如何以最低成本產(chǎn)生供給能力，而忽視了消費(fèi)者需求以及如何圍繞需求創(chuàng)新供給體系(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：服務(wù)能力)。當(dāng)供給與需求脫節(jié)時(shí)，健身俱樂部則效仿了地產(chǎn)商的利潤模式。事實(shí)證明，簡單的混搭商業(yè)模式是做不大的，成就不了大公司。
公司利潤模式事實(shí)上考驗(yàn)了公司管理者對供求關(guān)系的理解與創(chuàng)新能力。為了讓這一切變得切實(shí)可行，使企業(yè)能夠真正邁入“寬市場”中，我們創(chuàng)建了“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模式”，這是一套全新的公司利潤模式，其戰(zhàn)略著眼點(diǎn)是：打破單一產(chǎn)業(yè)邊界束縛，在不同產(chǎn)業(yè)間建立起價(jià)值聯(lián)系，以期滿足消費(fèi)者復(fù)雜多變的需求，在有效供給與有效需求之間建立起可靠的價(jià)值平衡關(guān)系。如圖所示，在“寬市場”中，有效需求與有效供給的價(jià)值平衡取決于三個(gè)層面的均衡關(guān)系。要想實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就需要打破單一產(chǎn)業(yè)邊界，在不同產(chǎn)業(yè)之間建立起價(jià)值聯(lián)系以塑造企業(yè)的有效供給能力，這就是“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模式”的基本邏輯。
接下來，你應(yīng)該采取行動來改變這一困境了。
第一步戰(zhàn)略行動：構(gòu)建利潤地基
卓越商業(yè)模式創(chuàng)新者，無論它們所提供的商品和服務(wù)是否屬于前所未有的事物，但就成功的核心因素來看，卓越創(chuàng)新者都有一個(gè)強(qiáng)大的利潤地基支撐，使其創(chuàng)新能夠?yàn)榇蟊娤M(fèi)者廣泛接受。比如Amazon的利潤地基是消費(fèi)者離不開沃爾瑪。
公司利潤地基最顯著的特征是能夠產(chǎn)生價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制，在消費(fèi)者與公司之間建立起可以交易的關(guān)系，同時(shí)也能夠吸引更多競爭者進(jìn)入，這表明一個(gè)確切的市場的存在。由于價(jià)格機(jī)制形成于商品或服務(wù)的內(nèi)在價(jià)值，其產(chǎn)生過程必然加入成本，這構(gòu)成了價(jià)格競爭的基礎(chǔ)。對于創(chuàng)新者而言，如果商品成本與價(jià)格毫無優(yōu)勢，在起跑線上就輸給了競爭對手，創(chuàng)新則很容易進(jìn)入誤區(qū)，或?qū)⒌羧?ldquo;蘋果陷阱”。
另有一些行業(yè)及其利潤地基是不容易被發(fā)現(xiàn)的，比如互聯(lián)網(wǎng)搜索技術(shù)與搜索門戶網(wǎng)站。
總之，創(chuàng)新者進(jìn)入“寬市場”的第一步戰(zhàn)略行動與尋找利潤地基相關(guān)。多數(shù)情況下，它已經(jīng)存在于某個(gè)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)業(yè)之中，具有明確的價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制。創(chuàng)新者的挑戰(zhàn)是，能否在利潤地基之上，提出自己的戰(zhàn)略地基。
第二步戰(zhàn)略行動：整合需求創(chuàng)建“利潤核”
我們的分析已經(jīng)指出，利潤地基存在于單一產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，盡管市場規(guī)模龐大且消費(fèi)者需求明確，但敏銳的價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制使那里隨時(shí)可能爆發(fā)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。從公司利潤模式角度看，利潤地基仍舊是一種產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值模式下的競爭。戰(zhàn)略地基之所以重要，是因?yàn)楣竟芾碚弑仨毨迩謇麧櫟鼗慕M合模式與競爭模式，以戰(zhàn)略高度創(chuàng)新商業(yè)模式，從而走出“價(jià)值陷阱”步入“寬市場”。像“iPod+iTunes”一樣，進(jìn)入“寬市場”的第二步戰(zhàn)略行動是整合需求創(chuàng)建“利潤核”。
所謂“利潤核”是指經(jīng)過戰(zhàn)略性價(jià)值整合后所形成的多種利潤地基的組合。在“iPod+iTunes”組合中，iPod銷量與iTunes 網(wǎng)上商店數(shù)字音樂銷量存在關(guān)聯(lián)，二者雖分處不同產(chǎn)業(yè)卻存在利潤關(guān)聯(lián)性，形成一個(gè)“利潤核”。跨產(chǎn)業(yè)、利潤相關(guān)與非直接關(guān)聯(lián)是“利潤核”的典型特征。
與“利潤核”相近的商業(yè)形態(tài)是制造型企業(yè)延伸業(yè)務(wù)進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域。制造業(yè)所能提供的服務(wù)主要有三類：售后服務(wù)(類似于產(chǎn)品維護(hù))、產(chǎn)品附加值服務(wù)(使用技能培訓(xùn)等)和專業(yè)服務(wù)(系統(tǒng)化咨詢，如IBM公司)。前兩種服務(wù)與制造業(yè)務(wù)存在線性關(guān)系，有助于提升制造業(yè)的客戶滿意度或忠誠度。然而，三種服務(wù)形態(tài)都無法建立起客戶主導(dǎo)的消費(fèi)模式，主要利潤仍然來自上游制造環(huán)節(jié)。其實(shí)，制造業(yè)服務(wù)模式仍舊是一種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值模式。
在“利潤核”模式中，每一個(gè)利潤地基都是并行存在，產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系依靠商業(yè)模式創(chuàng)新把消費(fèi)者的不同需求整合在一起，比如iTunes整合了消費(fèi)者對iPod和唱片等兩種需求。本質(zhì)上講，以“利潤核”整合多產(chǎn)業(yè)利潤地基是一種真正意義上的商業(yè)價(jià)值創(chuàng)新。看起來，這是一項(xiàng)艱難的挑戰(zhàn)，如何才能做到呢?
收支兩條線反映了“寬市場”中看似大道無形的財(cái)務(wù)特征。由于利潤地基的存在，公司總要在特點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)投入必要資源以建立戰(zhàn)略地基。只有這樣，才可能有能力以戰(zhàn)略方式整合其他利潤地基。借助于整合力量的推動，在多個(gè)利潤地基之間建立價(jià)值聯(lián)系主要依靠公司“軟交換”能力。簡單說，不以買賣方式在不同產(chǎn)業(yè)間建立業(yè)務(wù)關(guān)系，而是通過數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、模式化等手段，使公司戰(zhàn)略中的不同價(jià)值地基具備財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)，能夠互為促進(jìn)創(chuàng)造公司利潤。
事實(shí)上，“收支兩條線”概念并不準(zhǔn)確，從公司財(cái)務(wù)角度看，它只是按比例區(qū)分了公司內(nèi)部不同利潤地基之間的收入與成本支出比例，一些利潤地基產(chǎn)生了費(fèi)用，另一些利潤地基則具備很強(qiáng)收入與贏利能力。“收支兩條線”堪稱神奇的商業(yè)影響是，它規(guī)避了行業(yè)性競爭。比如，數(shù)字音樂播放器行業(yè)的競爭主要依靠價(jià)格，任何一家采用了傳統(tǒng)利潤模式的公司都將為此投入巨大資源。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，這些投入都將成為沉沒成本。蘋果公司的iPod回避了價(jià)格競爭模式，iTunes的存在使蘋果公司在數(shù)字音樂播放器行業(yè)內(nèi)的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀荆瑥亩岣吡俗陨韺τ诠?yīng)商的控制能力。
而產(chǎn)業(yè)形態(tài)單一的競爭對手，則必須持續(xù)投入才可能維系自身在行業(yè)中的市場占有率。
回避競爭且又可以賺錢一直是許多公司管理者心目中不二的理想。現(xiàn)在，通過在“寬市場”中構(gòu)建一個(gè)“利潤核”，或許就可以將理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
構(gòu)建“利潤核”的第二項(xiàng)原則是：價(jià)值組合依照消費(fèi)者需求靈活變動，而不是由廠商定義消費(fèi)者需求。這項(xiàng)原則反復(fù)提示我們，消費(fèi)者需求是整合的，而不是創(chuàng)造的。事實(shí)上，依照什么原則，按照怎樣的方式整合什么樣的消費(fèi)者需求以創(chuàng)建“利潤核”，最重要的工作并非發(fā)生在進(jìn)入“寬市場”的第二步戰(zhàn)略行動過程中。對利潤地基的認(rèn)知、分析與判斷力，才是構(gòu)建“利潤核”最艱難的挑戰(zhàn)。而在這里，我們的挑戰(zhàn)是將每一個(gè)有價(jià)值的消費(fèi)者真實(shí)需求，以“軟交換”方式聯(lián)系起來，同時(shí)避免依照傳統(tǒng)商業(yè)中收入與成本線性關(guān)系建立硬性關(guān)聯(lián)——那是在定義消費(fèi)者需求。
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