馬云怎么看人？
我曾有幸在王剛的投資團隊工作，王剛是阿里早期TOP SALES（金牌銷售），在阿里時管過B2B北京大區、支付寶商戶事業部、阿里集團組織發展。在阿里時，常去馬云家里和馬云、張瑛，以及阿里元老們一塊兒玩牌。
他身上，有著濃厚的阿里橙色基因。
后來離開阿里，王剛投資了許多阿里人出來的創業者。最著名的當屬投資自己曾經下屬程維做的“滴滴打車”，70萬的天使投資，獲得了35億的回報。
王剛很會看人，他經常和我強調，看人，一定要“聞味道”。
“聞味道”這詞外人聽起來挺抽象的，但在阿里內部，是個重要的人才選拔準則。
早期馬云管理阿里時交過不少學費。特別是2000年，阿里拿到軟銀投資的3000萬美元后，立志做全球頂尖公司的馬云開高薪四處搜羅高端人才，只要是名校、世界500強背景都招到阿里，然而一年多后，他發現大量的高端人才入駐，反而帶來了不好的氛圍，稀釋了阿里的創業文化，大家不再為業務拼命，不再思考如何創新，而是躲在流程后面，拿著高薪不愿意多付出一點，不把工作當事業，下班后就回家。
阿里的CEO衛哲說：“過度地強調技能，忽略非技能因素。這在跨國公司經常犯。阿里也犯過，不過糾正地快，非常堅決。”
一年后，馬云辭退了大量的高端人才和職業經理人，親自來抓招聘，甚至連保安都要自己面試，這才有后來的阿里鐵軍，和純粹的阿里文化。
馬云在內部反思，要找業務技能強的其實不難，付比市場上高一些的工資就可以，然而一直強力的團隊，是要看這個團隊里到底是個什么樣的人，也就是得“聞味道”。
一個企業發展之路漫漫，能力可以培養，路徑可以調整，但是團隊必須是一路人，可以背靠背打戰，面對面爭論。例如，同是名校畢業，也有過3年~5年產品經理工作經驗的兩人，在簡歷技能上完全看不出差別。然而，他們的“非技能因素”，例如是否能吃苦，是否經受得住壓力，對工作的投入，責任心，使命感完全是南轅北轍。
后來，阿里面試都會問一些“非技能類因素”的問題作為人才的判斷。例如：你這輩子吃過最大的苦是什么？你這輩子吃過的最大的虧是什么？你這輩子受過最大壓力是什么事？
在這些“非技能類因素”上下功夫，阿里打造了自己的鐵軍文化。
外部很多人覺得是馬云的"忽悠能力"，讓阿里早期團隊成為有高追求，有使命感，愿意吃苦俯下身子干革命。然而阿里在人才選拔時，就依靠“聞味道”招進了一批愿意吃苦，打硬戰，有使命感的好苗子。
（馬云和早期團隊）
韋物主義認識不少創業者和高管，就是缺乏“聞味道”的思維。在搭建團隊時，招到的都不是自己想要的人，搞得自己很痛苦。
例如有個朋友X，看上了一個“小清新”記者的人脈資源，招她到自己公司做銷售BD，結果雙方不歡而散還發文章撕逼。還有個講究格調設計感的公司，從某做大眾流量的互聯網公司招了個產品總監，結果雙方因為對產品理念不同搞得很痛苦。
如果你去創業，招高大上的BAT技術總監做CTO，其實大多數時候，不如職業經歷沒那么金光閃閃，但有創業精神的普通互聯網公司技術總監好使。
阿里CEO衛哲說：“人的分類沒有對錯。錯的是什么呢，不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，心情不愉快，工作效率低。”
怕的就是，需要接地氣做業務的公司找了一批講格調的小清晰，而需要做產品體驗感的公司招了一批泥腿子。一個同是BAT工作五年的產品，有可能是精致小GAY也有可能是油膩大叔。
在搭建團隊時，聞聞味道很重要。
