邁克爾·波特發表于《哈佛商業評論》的一篇文章影響深遠，里面有一句名言：“戰略的本質是選擇不做哪些事情”。按照這個思路，執行的本質則是真的不要去做。說來簡單，可是，組織要叫停現有項目，即便是不符合新戰略的老項目，難度之高依然令人吃驚。而領導者仍在不斷堆積項目，導致高管團隊以下各個層級嚴重超載。
有時領導者并未意識到有多少項目正在進行，也不了解組織會受到怎樣的影響。還有一些情況，組織政治推波助瀾，讓項目遠遠超出應當持續的時間長期進行下去。無論哪種情況，項目過載都會導致效率和質量問題，造成損失，并且使員工精疲力盡。眼下失業率達到歷史新低，公司不解決過載問題，還有可能失去寶貴的員工。一位曾在人力資源公司主導人才咨詢的領導者在接受采訪時告訴我們：“我喜歡且尊重自己所在團隊，工作也能給我動力，但工作節奏實在是撐不下去。我選擇離開，免得心臟出問題。”
很多組織在問卷調查中發現員工敬業度下降，抑或流動率上升，或兩者皆有，這便是項目過載的警鈴。例如，一家名列《財富》500強的零售公司開展的內部研究表明，門店管理者身上的負擔大于一個標準工作周內能夠承擔的量。針對這一結果，公司高管非但不調整工作強度，反而要求管理者在兼顧所有工作的前提下自行解決。隨后門店業績停滯不前，顧客服務分數下降，高管團隊意識到需要尋找新方法，于是讓幾位高潛力領導人才組建任務小組，評估各種項目對一線門店管理者的影響。
任務小組發現，多部門同時發起需要門店管理者關注的項目，涵蓋產品發布、培訓、顧客服務和IT等各個領域。全面評估表明，過去6個月內已經有90多個不同的項目在進行。門店管理者必須應對所有項目，采取相應措施，同時還要應對大量顧客并管理團隊。這些要求帶來了負面影響。一些折扣店未能達到公司預期，新項目采納率下降，因為組織無法同時處理這么多的項目。
公司領導者收到報告，意識到不能把擔子全都推給門店管理者，必須由他們來調整設限。于是領導者指派一位高管，在職能部門和門店管理者之間把關。各部門無法再直接向門店管理者提出新的項目要求，而是要通過領導者安排工作，門店管理者由此擺脫了不合理的工作負擔。這樣的改變讓門店管理者得以將精力集中在重要項目上，工作量減少，效果有所提升。
為數十家公司提供咨詢的過程中，我們目睹了過載現象一次又一次為各行業的組織帶來負面影響。我們已經找到了一些根本原因，將在下文展開討論，幫助讀者認識到自己公司的風險。
問題根源
為什么會出現項目過載？我們發現了這個現象的七大成因：
對影響缺乏認知（impact blindness）。如上文提到的《財富》500強零售公司，高管團隊可能并未意識到正在進行中的項目的數量及其累積造成的影響。很多組織缺乏合適的機制，難以識別、評估和管理項目加諸相應管理者和員工的要求。實際評估整個組織的負擔可能相當困難，原因在于項目規模和公司復雜性及其規模，以及缺乏合適的追蹤方法。但上文的例子說明，如果公司投入資源，這個問題是可以解決的。
乘數效應（multiplier effect）。多數高層領導者非常了解自己團隊的項目和重點，但對其他團隊的活動了解得有限。因為各部門各自獨立開展項目，不清楚對其他部門造成的影響。假如一個組織有5個部門，每個部門推進3個項目，每個項目都要求其他兩個部門提供資源，那么各部門一線管理者就要應對9個項目。這里假設的是影響較平均的狀況；如果一些部門的資源格外重要或格外稀缺，那么負擔還會更重。
政治互助（political logrolling）。高管傾向于對一些具有鮮明特色的項目大量投資，并與其他高管之間達成心照不宣的協議（“你支持我的項目，我就支持你的項目”），為這類項目獲取資源。在立法政治領域，這種現象叫作互投贊成票（logrolling）。這一術語據說是美國議員戴維·克羅克特（Davy Crockett）在1835年提出，是從鄰里互助滾圓木（log rolling）的舊習俗中衍生出的隱喻。在組織里，互助現象導致高管彼此間的承諾一環套一環，出現一個又一個新項目。即使組織正式削減相關項目資金，這種現象依然會持續，因為領導者自己擁有資金來源和決策權，可以保證項目繼續進行下去。
無經費強制責任（unfunded mandate）。政治領域的這個術語，指立法機關通過法令，提出特定要求，但不提供相應的資金。與之相似，公司里的高管團隊常常布置任務，要達到重要目標，卻不給管理者及其團隊提供實現目標所需的資源。我們參與過一次重大收購，高管團隊花了幾千萬美元進行咨詢，全面設計新的戰略、結構、體系和團隊，但卻沒有為轉型和整合的重要工作提供資金。整合工作沒有做好，收購方和被收購方之間出現矛盾，發起收購的公司失去了被收購方的大量優秀人才，而收購的一項中心目標正是保留人才。這樣的例子屢見不鮮：許多項目未能獲得資源。
應急拼湊項目（Band-Aid initiatives）。如果啟動項目是為了應付重大問題，其結果可能是項目數量激增，卻沒有哪一個能夠從根本上解決問題。我們看到一些公司大量投資培訓項目，以應對流于表面的相關技能測試，或是為讓員工將新技能運用到日常工作里，提供有限的支持。
成本短視（cost myopia）。另一種可能加劇項目過載的局部應對方案是減人不減負。如果組織只顧減少人員，忽略要為此付出的代價（其他員工職業倦怠、績效焦慮、人員流動快），希望剩下的人承擔離開的人留下的工作，就會出現這種狀況。一家消費品公司的領導者在接受采訪時講了這個問題：“我們原本計劃調整流程，但卻沒有做到，導致我們的員工要利用更少的資源做更多的工作。”
項目慣性（initiative inertia）。最后，公司往往缺乏叫停現有項目的方法（及意愿）。有時這是因為公司沒有相應機制，無法判斷何時應當叫停。一個項目啟動之初也許對公司至關重要，但隨后需求就沒有這么急迫了，卻依然在進行，繼續耗費資金和人力。舉例來說，數十年來許多組織采用所謂的“神秘顧客”（mystery shopper，受公司委托假扮成顧客去了解服務質量的人）法，獲取顧客反饋，評估顧客服務。現在有了網絡，公司可以直接獲得反饋和相關信息，但很多組織仍然在用老方法。其原因在于，要摒棄運轉正常（雖然可能明顯已經過時）的龐大體系，意味著要轉向未經充分測試的新體系。對于公司來說，神秘顧客法已經熟極而流，通過網絡收集、理解和評估顧客信息則需要更多時間和不同的技能。因此，許多傳統公司聘請具備新技能的新領導者，這些人不必經歷對老方法的摒棄過程，可以幫助公司促成轉型。
有效措施
要解決項目過載問題，就要將組織資源集中到戰略必需的項目上，雖然困難，但并非不可能。例如正在增長的商業服務公司CBIZ，已經有了更為嚴格的項目把關體系。公司組織與人才發展主管瑪麗娜·戴維斯（Marina Davis）在接受采訪時說：“我們從兩個角度分析項目：第一，是否對公司有積極影響？第二，是否對文化有積極影響？我們增長速度越來越快，我們必須非常謹慎地選擇當下要做什么，不做什么。”
與此相似，上文提到的那家一次啟動了十多個項目的房地產公司的高層領導者，開始覺察到需要改變。雖然那一年里他們急于促成公司轉型，但他們并不希望那樣的節奏成為新的常態。于是在接下來的一年里，領導者開始留意這些跡象，并驚訝地發現那些需要大量資金預算的新增項目中，多數是內部項目——全體員工大會、領導力培養活動、規劃會議、IT支持和HR培訓。公司財務狀況并非不足以支撐這些項目，但公司需要更加專注于實際銷售，而且高管團隊擔心還會冒出更多的新項目。
為了評估這個問題，他們要求各部門領導者就每一個項目提案，分析辦公室內外的差旅預算和時間成本、發展經費以及設施和飲食開支。對人力的要求隨之浮出水面：內部會議和活動總共要占去領導者30%以上的時間。CEO和CFO與高管團隊討論了這個問題，將目標定為“少占用一點應當花在顧客身上的時間”，并據此判斷各個項目的取舍，重點選擇能對業務起重要促進作用的項目。此后一年，管理者被培訓和計劃占用的時間減少，并得以在一線花更多時間，而且他們的時間分配變得更加易于管理。
這些例子表明，應對項目過載問題，需要意愿和原則來推動困難的抉擇。以下指導步驟供參考：
一、了解公司目前有多少項目正在進行，判斷公司是否面臨項目過載。
二、評估正在進行的所有項目，找出每個項目的業務需求、所需預算、人員分配和對公司的影響。
三、讓高層領導者合作，整合確立工作優先項目。這項討論必須由最高層領導團隊主導，參考以下各層級的真實反饋，充分減少不必要的項目。
四、為每個項目設定“日落條款”（sunset clause），確定終止提供資金的日期以及人員分配，避免效果有限的過時項目繼續消耗資源。
五、在之后的年度計劃里，要求各項目重新申請資金及其他資源。含有強制責任的項目應當向組織表明其價值。
六、向組織中的其他人清晰表明，叫停一個項目并不代表該項目有問題或無價值。強調公司無法將所有的好創意全都付諸實踐。
（你的組織有問題嗎？）
當然，避免項目過載的最佳方式是從一開始就不要通過那么多項目，也就是建立嚴格的審查制度，規定組織可以啟動項目的時間和方式，并且密切關注項目消耗了哪些員工的多少時間。
（啟動項目前應該考慮的問題）
對于已經面臨項目過載的公司，關注削減項目帶來的利益，可以降低一點難度。如喬布斯所言，學會拒絕“其他一百個好主意”對組織而言大有好處。這樣一來，組織可以更好地利用其創意和能力，提升員工敬業度和忠誠度，在真正重要的領域取得更多成果。
