當前的經濟新形勢下，盡管存在著諸多不確定因素，但是作為全球第二大經濟體，2018年中國人均GDP已接近1萬美元，面對巨大的內需及全球性機會，中國企業全球崛起的動力仍在，中國經濟企穩回升的希望巨大。
作為企業，當“機會”撲面而來時該如何判斷哪些是“正確的機會”？在將希望變為現實的過程中如何避免“興奮地制造悲劇”？如何讓創新創造更有效？……針對這些問題，我們訪談了君智咨詢董事長謝偉山、副董事長徐廉政及總裁姚榮君三位競爭戰略專家，分享他們賦能更多企業家找到讓戰略號召購買力的方法。
君智咨詢董事長謝偉山（中）、副董事長徐廉政（左）、總裁姚榮君（右）
改革開放40年間，無論是20世紀80年代開始創業的柳傳志、張瑞敏、任正非等老一輩企業家，還是馮侖、郭廣昌、俞敏洪等下海的“92派”，以及互聯網浪潮下涌現的馬云、馬化騰、李彥宏等企業家，他們的成功都與率先發現并占據某個巨大的商業機會密不可分。現代管理學之父彼得·德魯克亦在第一部涉及企業戰略的《成果管理》一書中強調，企業要創造出成果，資源必須被集中于“機會的最大化”。那么，當“機會”撲面而來時，企業家該如何判斷眼前的機會是“正確的”的機會呢？
訪談中，徐廉政分享道，首先，機會的正確與否與所處的時代相關——在供不應求的時代，企業的機會就在于從0到1、從無到有生產出這個產品；而在供過于求的時代，機會不在于產品，也不在于渠道，而在于誰能率先創造出被顧客認可、接受的價值。而這種被顧客認可、接受的價值，往往與企業家內部認為的價值是不同的。
其次，“正確的機會”應該是建立在競爭對手的對立面，也就是要與競爭對手產生一種“對立”的價值，并且這種對立價值也必須是顧客所能接受、會認同的價值。通常來說，最大的機會點往往沒人做但對顧客有著巨大的價值。正如羅伯特·弗羅斯特在《未選擇的路》一詩中所講：“林中有兩條路在我面前分開，我選擇了較少有人走過的那一條，這就使所有的一切都不同了。”
謝偉山亦在訪談中強調，能夠獨占某種顧客認知的機會才是真正的機會，正因為獨占了顧客的某種認知，才能產生持續的購買，有效屏蔽對手，帶來豐厚的利潤，讓企業進入正向經營循環，并有機會去研發升級產品及引領行業發展。
過剩時代，品牌化發展趨勢越來越明，企業的品牌需要有獨特的價值主張，并且這種價值主張一要能激發出顧客需求，獲得顧客認同從而真正產生出購買力；二要滿足競爭需要，要創造出對手沒做的差異化價值；三要發揮自身特長，即企業本身具備相應能力去實現這個價值。
機會誕生于恐懼，盡管做“第一個吃螃蟹的人”的恐懼感是很難克服的，但如果你認準了一個機會，并集中資源用于機會的最大化，跨越這種恐懼，等待你的或將是一片新藍海。
當看準了機會并準備集中資源時，為什么很多企業擁有優秀的產品、強大的團隊，確定了戰略，最終卻沒有產生真正的經濟成果？又該如何提升轉換率？
對此，徐廉政認為這要從顧客端往前推。
首先，要重新審視整個戰略有沒有“競爭導向”。很多企業往往是從內定戰略，企業家對戰略的理解往往也是以營收代戰略，以設定的財務目標代替了戰略目標，整天盯著營收增長，而沒有盯著顧客為什么認同你的價值。只有顧客認同你這個價值并愿意掏錢，才能讓機會變為現實。真正的戰略是要在顧客心中占據一個獨特的價值。
其次，制定的戰略只獲得了內部的認同，沒有形成一個系統對外激發顧客需求的體系。比如，當企業沒有形成一個統一的價值點去傳達給顧客時，那么，企業的產品、渠道、客服、傳播等一些認知觸點便無法形成讓顧客認同你價值的合力。
再次，企業內部各運營板塊也沒有形成統一的價值認知——高層對戰略理解不透徹、中層則五花八門地理解戰略、執行層則無所適從，從上到下沒有形成統一的指向顧客能接受并認可的價值的價值觀，各部門之間沒有形成合力，甚至還產生隔閡、排斥、相互否定等現象，無法構建出統一的戰力。
謝偉山強調，戰略落地往往涉及企業運營的重大調整，企業家的取舍觀、高管的面子觀、執行團隊的利益觀，這些因素都能影響戰略能否高效落地。謝偉山分享了讓戰略高效落地從而提升轉換率的三大關鍵：
第一，換“腦”，打破思維慣性和路徑依賴，統一企業上下思想。戰略落地需要將思維轉換為競爭導向和外部思維，一切以顧客為導向，而不是以慣有的內部為出發點。只有當團隊的信念發生了改變，企業才能形成擁抱變化，形成迎難而上的氛圍，不折不扣的落地戰略。競爭戰略則是一門能幫助企業從上到下、從內到外去掌握外部視角的新知識，越早掌握越有助于戰略產生外部成果。
第二，換“手”，調整原有的經營策略和方法。過程中，企業的組織結構也可能要重新設置，員工的技能結構也要更新換代。并且要關注到顧客的認知觸點，特別是產品、終端、客服、傳播等觸點要與戰略所指的品牌的獨特價值保持一致。
第三，換“腳”，更新工作節奏提升各項效率。也就是說，團隊的工作狀態不能再按部就班，就好比我們將自己的車從普通汽車更換為賽車，也拿到了賽車證，那就要開始熟悉賽車的速度。特別是企業家及高管層要深入“一線”這個離顧客最接近的地方，企業家的作戰地點在一線而不是在辦公室。
除了尋找企業的潛力、讓現在的企業有效運轉外，創新創造企業的未來也是企業經營的三大任務之一。近年來，創新創造成為熱門話題，不少企業力求通過不斷創新走在浪潮之巔。那么，為什么有的“創新”帶來的僅僅是海面上的一朵浪花，抑或只是茶杯里的風浪，而有的創新則成為一股潛流能掀起一場“商業革命”？企業在創新創造的過程中有哪些值得注意的事項？
姚榮君在訪談中對此發表了他的觀點。首先要搞清楚“什么才是真正的創新”，創新就是改變資源的產出方式，讓所投入的資源更有效形成顧客購買力。很多企業家比以前更加勤奮努力，付出更多的時間，產品比以前好了、渠道也廣了、團隊也強大了，甚至資本也融得更多了，可為何顧客還是沒有選擇自己的產品？為何利潤薄得像刀片？到底如何讓創新為客戶創造出新的價值，進而讓創新創造出未來？
姚榮君認為，企業需要厘清這兩大前提：
第一，企業的創新必須在經濟上存在有效性。企業的目的是創造顧客，因此企業的創新必須指向是否能創造顧客，是否能創建出一種新的購買力。企業創新的技術，或者生產的產品和服務應能夠形成顧客對某個品類需求的廣普選擇。比如，麥當勞并沒有發明新的東西，在它做漢堡前，美國餐廳早就有了相同的產品，但麥當勞重新注重顧客的價值，將產品標準化，設計整個制作流程和工具，培訓人員，進而大幅提高了資源的產出，開創了新市場和新顧客群，引領了人們用餐方式的改變。如此將資源從生產力和產出較低的領域轉移到生產力和產出較高的領域，這樣，麥當勞就創造出了一種新的滿足、新的消費需求，這就是創新。
第二，創新存在于企業之外而非企業之內。企業常常陷入一種內部思維，強調自己的技術創新、產品創新，而缺少了顧客視角。企業創新必須是用需求術語（顧客認為的獨一無二的價值）來譜寫，而不是以供給術語（我研發了新產品、申請了多少項專利等）來理解。很多時候，企業認為某個產品所具有的最重要的特點卻無法形成顧客的購買力，比如一家鎖具生廠商認為自己擁有上百項專利就代表了自己的鎖很“安全”，但顧客無法理解專利與安全的關系，他們認為重要的卻是“更多家庭都裝了這個品牌的鎖”或者“十個知名開發商有7個都裝這個品牌”，如此，顧客方才認為這個鎖是時下流行的產品，是安全的。否則，盡管這種產品企業很可能要付出各種艱苦努力并付出巨大代價，但顧客絲毫不會為之感動，他唯一想問的是“它能為我做來什么？”。
產品和技術只是讓創新發揮作用的手段，企業需要跳出產品和技術的框框，到外部去創新。那么，外部在哪里？外部在顧客的心智之中。某項創新要能贏得市場，不是因為企業內部認為有多么新穎的、技術含量高的創新，而是因為顧客認為你有與眾不同的新價值并為之買單。
創新不僅是企業可持續發展的手段，更是企業家精神的一種實踐——創造出“企業家”一詞的法國經濟學家薩伊認為，真正的企業家能夠把資源從生產力較低的領域轉移到生產力較高的領域。這意味著企業家的一個核心價值就是創新，企業的發展過程就是一個創新實踐的過程。這種有目的、有組織的系統創新才是企業家精神的本質。諸多掀起商業革命的創新往往都體現著這樣的企業家精神。
那么，如何確保這種系統的創新更有效？姚榮君分享了讓創新更有效的三個必要條件：
第一，競爭差異化——要基于對手創建出差異化價值；競爭是在顧客的心智中進行，因為最終是顧客在進行選擇，所以這個競爭的差異化是顧客認知的差異化，比如地域優勢、不同的價格、專家、銷量領先等都是可以形成認知差異化的。
第二，認知常識化——企業要基于常識進行認知重組，所以創新首要考慮的是運用已有的認知，或者重組已有的關聯認知，“一方水土養一方人”，飛鶴奶粉就是通過這個常識，將自己的好奶粉印刻進入顧客的心智中，形成“更適合”的認知！創新是成功地發現和提供我們所欠缺的、最微小的連接紐帶，它可以把已經存在的因素轉化為一個全新的、更有效的有機整體。
第三，運營擅長化——在具備以上兩個條件下，企業還要遵循這個領域必須是企業熟悉的、擅長的，俗話說就是“做熟不做生”。今天競爭已經是兇險異常，企業進入眾多行業的門檻都已經比較高，意味著需要投入大量資源來參與到新的競爭之中，通常來說，在熟悉領域的創新成功的概率會更高。
外部市場環境瞬息萬變，那么，企業又該如何把握好“變”與“不變”的度？
徐廉政認為要圍繞恒定不變的顧客價值采用變化的戰術。企業經營再從“提出價值——傳遞價值——顧客體驗——產生購買——形成口碑”的過程中，“顧客價值”是不變的，但是圍繞創建該顧客價值的各個環節的具體動作是需要根據渠道、時機的不同適時調整。
姚榮君則在訪談中分享道，當以下四大因素發生重大變化時應當及時調整戰略——第一種情況，當競爭格局發生變化時，比如電商的興起打破了傳統渠道的時空限制，顛覆了傳統的線下零售行業，那么身處線下零售行業的企業就應該思考如何應對電商挑戰；第二種情況是當顧客對你提供的產品或服務所屬的品類的認知發生重大變化時，一定要重視；第三種情況則是企業運營發生重大變化，比如滴滴曾被消費者認知為出租車打車App，但后來開始提供專車、快車、代駕、租車等服務，故從“滴滴打車”更名為“滴滴出行”；第四種情況，就是留意產生重大趨勢甚至被稱為“變革”的因素，比如，人口的老齡化、人口出生率下降等帶來的機會與挑戰。
此外，經營過程中企業家還要避免增長的陷阱（或扛不住壓力或抵不住誘惑而陷入肥胖式增長）、為變化而變化的陷阱（比如新官上任三把火）和跟風的陷阱等。
多年來，在謝偉山、徐廉政、姚榮君的帶領下，君智咨詢成功助力包含飛鶴、波司登、雅迪等9家行業龍頭在內的十余家企業從激烈的競爭中實現增長。
面臨挑戰，我們需要轉換思路，保持開放的學習態度。競爭戰略這門知識不能拉長人的手臂，但它可以把人放在別人的肩上從而擴大活動范圍。
面對嶄新的2019，三位競爭戰略專家寄語企業家：
期待更多企業家熟練掌握競爭戰略這門新知識，以提高戰略效率，贏得市場競爭。如此，方能改變企業資源的產出方式，創造更大的社會價值，贏得市場尊重。
我們相信，背靠中國這樣的巨大內需市場，我們中國的企業家完全有自信、有方法來實現企業的最大化價值，創造出一個百花齊放、百家爭鳴的商業環境。
